2017年底，時任可口可樂全球CMO的Marcosde Quinto退休后，可口可樂宣布不再設立CMO職位，改為設立CGO（首席增長官,Chief Growth Officer）。消息一出，各界轟動。營銷何去何從，一時引為熱談。

可口可樂設立CGO有兩個大的背景：一是傳統營銷架構冗余，對數字營銷不敏感；二是當時各行各業增長停滯，增長黑客被熱捧。

寒冬從那個時候就已經開始，敏感的企業開始了變革，壓縮成本、追求增長。在這個過程中，抽象的營銷被更具象的增長所取代。

兩年后，又有一家公司提出了一個更具象的概念。4月15日晚，餐飲投資運營平臺百福控股在其公眾號“百福餐飲”發布英雄貼，宣布“急尋互聯網大將”。可靠消息稱，上市餐飲公司百福控股欲以“百萬年薪”急聘各路互聯網數字化英才，“首席私域官”的薪酬更是上不封頂。

就餐飲業而言，百福這絕對是大手筆。

為什么這么做？為什么上不封頂的急尋？因為危機感！

就在最近幾日，海底撈和西貝經歷了一輪漲價風波。頂不住輿論的海底撈和西貝最終選擇了妥協，撤回漲價的決定。漲價是求生，撤回也是求生。頭部企業尚且如此，中小有多艱難可想而知。

疫情短時間內不會結束，重創下的餐飲業正面臨一次大洗牌，線上流量的大放異彩，餐飲數字化或許將成為破局的關鍵，強化私域運營能否成為這關鍵中的抓手？

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問題和問題

要弄清楚百福控股這樣一個上市餐飲企業為什么大手筆強化私域運營把數字化作為抓手，得先深入餐飲行業看問題。中國餐飲是一個區域化明顯的行業。一個品牌在北京做的好，不一定就能在深圳做的好，除了消費者口味選擇外，根上的問題在于交付標準化的產品，以及供應鏈配套無法遷移——供應鏈都是基于本地的。

百福控股CEO王小龍認為：“餐飲經營一定要突破時空的限制，進行有利于品牌和效益提升的賦能嘗試，才有機會真正成為國際餐飲。”

但這其實是表面問題，任何一個行業要規模化發展，都面臨標準化和供應鏈的問題，也并不能解釋百福這樣的上市餐飲企業為什么突然要強化私域運營。往下看，餐飲業還有更深入的問題，倪叔總結為三個字：老、大、散。

所謂“老”：餐飲業創業者的主流群體是廚師、服務人員，繼承的是上千年流傳下來的非常傳統的商業文明；所謂“大”：吃飯是個高頻需求，客流量大、消費流水大，但消費者從來沒有被好好運營過；所謂“散”：在互聯網大背景下，運營散，數字化程度低，缺乏統一的運營和管理。

這里我們重點要說“大”。

餐飲業有一個怪現象，那就是天天去往線上找流量，卻又對線下滿店的客流量無從下手。倪叔一直認為，餐飲業是這個世界上最不缺流量的行業，如果一張桌子一天翻臺8次，那就是8個流量。美團不就是靠這些流量匯總成為寡頭互聯網企業的嘛。而今，餐飲企業不得不每年花大量預算去美團買流量，仰人鼻息活著！

所以，餐飲行業的流量的大，是有目共睹，越早解決流量私域化運營的餐飲企業，說明越睿智。

一句話：先把到店流量充分運營起來。怎么運營？圍繞著私域運營做數字化又給出餐飲行業新的路子，化“散”為“整”，萬流歸海。數字化是個很大的概念，要分階段操作。標準化和供應鏈很重要，私域運營也很重要。

還有一個“老”，下文說。

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困難和困難

為什么要單獨說“老”？

因為這會給百福控股的戰略帶來一個困難中的困難。從面上看百福控股要解決的是餐飲業標準化和規模化的問題，但往深處再看，還要解決互聯網文化與傳統餐飲文化的融合，這事關戰略成敗！傳統餐飲不是沒有嘗試過，但是都是以失敗和平庸告終!

過去，餐飲業各門店是一方諸侯，除了一些采購、培訓、財務、業務考核等事宜公司會插手，日常運營只能靠規章制度執行，公司插不上手。數字化從某種程度上會導致后臺的運營者對門店日常運營進行干涉，兩種文化的沖突會在這一塊集中爆發，爆點有兩個：一是主權、二是盲區。

先說主權。私域運營首先要有流量，這流量從哪里來？最直接的辦法是直接留存、轉化線下的流量，這意味著線下門店需要讓渡一部分運營管理權配合線上。餐飲品牌與本地生活平臺的矛盾，將會從外部轉向內部。

再說盲區。來自互聯網的人才對餐飲是有盲區的，數字化、私域化的策略奏效需要一個過度期，否則反而會搞亂前端門店的運營。餐飲業極講究資歷，互聯網人才如何服眾，也是一個需要解決的問題。

技術性的問題可以靠時間、靠資本供血去解決，但是文化的融合本質上是個玄學，幾乎每一個企業在規模擴張中都面臨過。

百福控股是一家以“投資+運營”雙輪驅動的“新”餐飲平臺。核心經營邏輯上就區別于傳統餐飲，一方面以投資布局，一方面還要建立自己的運營管理能力，這讓整個公司的數字化落地又變得更復雜了，因為要服務不止一個品牌。與其說百福控股在做餐飲業的數字化，不如說在打造一個服務于餐飲業的大中臺。

這又增加了互聯網人才能力落地的難度。

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機會和機會

百福控股的模式有點類似高瓴資本+百麗鞋業，但是其難度要更高，因為餐飲業是個更復雜的領域，水很深。百福控股聚焦私域流量的數字化是在做一件開先河的事情。所以這事很難，但是如果做成了，于行業而言又是大功一件。

畢竟天下苦黃袋鼠久矣，高額的平臺抽成壓得餐飲企業喘不過來氣。數據顯示，今年前兩個月餐飲業注銷企業達1.3萬家，平均每6分鐘就有一家餐飲企業關門。在這樣一個背景下，美團對新開餐飲商戶的傭金抽成卻能夠達到26%。疫情的爆發終于引爆了餐飲商戶的不滿。

如果百福控股這件做成了，餐飲業自建私域流量池擺脫黃袋鼠就有了一個范本，數字化+私域化將推動餐飲業進化，同時解鎖更多可能。

百福控股旗下品牌在全國有700多家門店，全球1300多家門店，與海底撈、西貝均屬中國餐飲頭部。過去，百福控股都是以品牌對外亮相，隨著其數字化+私域化戰略的落地，百福控股開始以一個平臺的形式亮相。相比海底撈、西貝推動單一品牌的數字化，百福控股又進了一步。

在推動數字化+私域化的過程中，百福控股將聚集起更有價值的自有大數據，不同品牌將貢獻不同維度，其數據更加立體，這將為平臺的生態擴張打下基礎。其數字化的能力，未來將有機會對外開放，成為賦能行業的大中臺，賦能旗下品牌的同時賦能行業。

上個月，百福控股發起了一個“尋店起事”，希望尋找1000家經營困難的商鋪一起破局。百福控股希望與有實力的第三方共同發展。

這其中將孕育很多機會。

互聯網本身的數字化已經非常成熟了，個人能夠發揮的空間短時間來看是越來越小的，反而是傳統行業的數字化大潮將起，有很大的發展空間。相比舉步維艱的餐飲同行，百福控股背靠弘毅資本，可以說不缺錢，年初剛融了7.8個億港幣，這為個人發展免去了后顧之憂。

未來，百福控股還將圍繞“私域流量”，大力推動直播與餐飲業的結合。目前百福控股正在積極與帶貨主播接觸，未來不排除成立餐飲垂直領域的MCN，打通旗下所有品牌與流量的路徑。目前帶貨主要還是集中在化妝品等日常消費品，圍繞餐飲做直播的打法是不多見的，這將為直播領域帶來新的變量。

在百福控制戰略推進中，行業、平臺和個人都將找到新的機會，被影響的不止是餐飲行業，還將波及本地生活、直播甚至是零售業——越來越多的餐飲品牌正在嘗試拓寬盈利空間推出標準品。所以，如果對自身能力有自信的數字化、私域化高手，不妨一試，這又是一段傳奇。

百福控股的這些嘗試，從模型上看是可行的，或許我們可以進一步大膽的說，這其實就是未來的趨勢。單一品牌的抗風險能力是有限的，抱團則可以實現規模化的賦能。所以百福模式的推動，或許將引發一輪餐飲業的平臺化。以數字化和私域化為基礎，餐飲業或將發生劇變。