核心提要：

• 學會與危機帶來的不確定性共處。
• 面對危機，堅定自我發展的信心。
• 進化應對危機，而非試圖預測危機。
• 自我調適，構建穩定的自我狀態，應對外部的不確定。
• 不確定的是環境，確定的是自己。

“當你能夠與危機帶來的不確定性相處時，你就會清楚地知道怎樣尋求解決方案?！痹诰G領公益大講堂第二節大咖直播課中，北京大學國家發展研究院教授陳春花前來做客，分享了自己針對疫時企業如何管理和發展的看法。

“綠領公益大講堂” 由新希望集團、中國經濟網、農民日報、中國農村雜志社、全國農村產業融合發展聯盟以及快手聯合發起，面向三農從業者，致力于成為一個線上、線下深度融合的新媒體平臺、三農群里的復合型平臺、以及長期在線專業知識的公益化平臺。

對于和綠領公益大講堂的合作，快手CEO宿華表示，快手很榮幸能參與到綠領公益大講堂項目中，“我們愿意在合作中，利用快手先進的技術生產力和龐大的人群覆蓋，把優質的三農群體培訓內容做更好的分發，觸達到更多三農群體用戶?！?/p>

席卷全球的疫情陡然而至，各行各業陷入巨大的不確定性之中，學會與危機共處，堅定自我發展的信心，是每一個管理者都應掌握的技能。

陳春花認為，作為企業的管理者，最重要的是及時調整自我認知，“當你發現外部情形不同時，我們的認知能力不同，它應用和轉換出來的東西也是完全不同的?！?/p>

值得一提的是，陳春花不僅僅是學者，還曾接受劉永好邀請，操刀過新希望六和股份有限公司。游走商學兩界的雙重身份，也讓陳春花的這堂直播課，不但具備理論的抽象性，也具備了落地的實操性。

以下為陳春花快手直播課的內容精選：

我們都非常清楚，這個特殊的春節之后，我們看到的所有的不確定性，很多是我們自己也不太能理解的東西，在持續地發生，而且我們也會發現，今天我們原來準備的所有的設計，我們對行業、對市場，包括對企業自身的理解，甚至對我們自己的理解，在突發的危機當中這些經驗都不夠了。

所以我就問自己，如果當事情飛速發展，已經失控時，解救方法是什么？

其實就是我們自己得先靜下來，我們要來討論，在這樣一個完全的不確定、不太能夠去認識的“沖突”和“挑戰”面前，我們能做什么？我們要把自己安靜下來，去討論怎么樣找到解決方案。

對于一個管理者，尤其是我們處在農牧行業和農業的管理者，我們定義為他是“綠領”的管理者，他應該怎么做？

我今天想跟大家交流一個話題：我們怎么調整認知。

為什么我會在危機/沖擊特別大的時候跟大家討論如何去調整認知？原因在于，如果你在認知上能夠真的理解問題時，我們就可以接受，或者是從感受變化中找到自己的可能性。

我首先跟大家介紹下到底什么叫“認知”？認知是指人們獲得知識和應用知識的過程、信息加工的過程。當你獲得知識或者決定應用知識時，你的心里是有一個過程的，無論是認識客觀世界還是去獲得各種各樣的知識。

認知能力，就是你認識客觀世界、獲取各種各樣知識時，最依賴的能力。當我們面對外部輸入的信息，不同的人對于外部輸入信息的加工和轉換的能力也不同，因此也會支配你做出不同的行為選擇。

我們今天已經完全就在這個危機之下了，而且這個危機已經變成全球的公共事件，在這樣一種危機的情況下，我們如果要調整認知，主要要調整哪幾個部分？

下面我就一一跟大家介紹，我至少認為你應該有五個方面認知的調整。

第一，學會與危機帶來的不確定性共處。

你一定要學會去跟它相處，因為它已經是一個既定事實，擺在你面前。有些時候我跟很多企業家、管理者交流，我們作為一個管理者，當我們遇到挑戰和危機時，不僅僅是能夠正視它，直接面對它，你還必須得有能力認知它，而且和它相處。

就拿今天來講，我們一定是跟以前不一樣了，我們一定是要處在一個防控疫情的狀態下去恢復生產，在防控疫情的狀態下怎么恢復生活？在防控的疫情下我們怎么發揮自己能夠發揮的作用？這個跟疫情沒有來之前完全不一樣。

我們首先要求你能夠跟疫情相處，只有你跟它能夠相處時，我們才有機會去討論能做什么。

第二，堅定自我發展的信心。

你要堅定，你不能說危機來了我就放棄了，或者說干脆就不做了，我在做這個研究時不是今天研究它，我自己一直致力于研究企業的長期發展，我曾經花很長時間來看那些經過危機還能發展的企業。

比如說，我們過去經歷過1997年亞洲金融危機，2000年前后的互聯網泡沫危機，2003年非典疫情危機，2008年全球金融危機，我們是經歷過幾次大的危機。在經歷這幾次大的危機當中，我就來看到底哪些企業它們能夠持續地成長，而且成長地非常好，我發現每次都有因危機崛起的企業。

舉個例子，在亞洲金融危機當中崛起的企業是“三星”，在那之前，歐美和日本的家電企業一直是全球最厲害的，恰恰因為1997年的亞洲金融危機之后，三星意識到它必須要做轉型，必須要做改變，它反而崛起成為全球排第一的電子企業。

我通過對他們的研究，我就認為，當你遇到危機時，在認知上的第二個調整叫做堅定自我發展的信心。

我看到所有在危機中能夠度過并成長的企業有個共同的特點，那就是把“增長”作為自己的理念，用這個理念來指導自己的行動。我常常跟很多人討論一個優秀的管理者和一般管理者的區別是什么，我自己到企業任職做CEO時，也會跟同事討論這個話題。

在我看來，一個優秀的企業管理者和一個一般的管理者之間，它的根本區別就是在我現在討論的第二個認知當中。

一般的管理者認為，行情好的時候他做好是他做得好，行情不好的時候他沒做好，他認為是行情不好。但一個優秀的管理者剛好相反，在行情好的時候他承認這是行情帶來的結果，當行情不好時他反而告訴自己，剛好可以表現我的管理能力。你就會發現優秀的管理者是有能力在逆境當中去做成長，這就是為什么我建議你要堅定自我發展的信心。

第三，進化應對而非預測判斷。

以前我們習慣預測，我們做農業的人也是希望預測，比如我們預測天氣，預測大宗原材料，預測養殖規模。在疫情這件事上，我相信農業企業的朋友感受會更多，我們經歷過禽流感、非洲豬瘟，農業對疫情的挑戰和考驗，是時時出現，時時面對。

當我們遇到這種挑戰和面對時，我慢慢開始認識到所有的東西很難預測，我們所有人都沒辦法在2019年底時想到2020年的春節會是這樣，所有人都想不到，在過去整個養豬、養殖的行業當中，也沒有想到非洲豬瘟給我們帶來的這樣一個大的沖擊，也給我們帶來了巨大的挑戰和可能性。

所以你就會發現，真正在今天我要調整各位在認知上的建議，就是你不去預測，如果你通過預測去做判斷，常常是錯的，最大的特點是不可預測，我個人的建議是你要學會什么？不斷地要求自己能夠進化，不斷地變化自己去應對它。

第四，我們怎么能夠讓自己變得很穩定？有一個穩定的狀態來面對外部的不確定，這個就是我們自我調試的心態。

在自我調試的心態當中，我相信每個人都有很多方法，我自己也并不是研究心理學的老師，我是做管理研究的人，我就想跟大家分享一下我怎么去理解這個自我調試，我們怎么樣做才能做得到。

當一個管理者的穩定性和穩定狀態在的時候，你的組織才會穩定。我一直對管理者提要求，你的狀態就決定了組織的狀態。我們在今天討論作為一個管理者面對危機時，我希望你有一個非常好的心理的穩定性，來幫助企業戰勝危機。那么這種穩定的狀態和穩定性由什么決定呢？是由四個心來決定，同理心、平常心、積極心和信心。

同理心是指什么？這個大家平時都知道，就是你能不能夠設身處地，將心比心，我們如果能夠設身處地去理解我們看到的挑戰和困難，如果你能將心比心去做比較時，可以比較好地讓自己穩定下來。

平常心，這是我在日常當中跟很多人交流時大家常常說的一句話，我們一定要有平常心，我發現很多人在理解平常心時，他說他想這么去做，但他沒有做得到。沒有做到的原因是什么？就是我們不太理解平常心到底怎么去做。

平常心是一個非常有意思的訓練，它的訓練是你一定要專注于正在做的事情，自然而然地去做這個事情，不用想很遠、想很大，你就安心去做正在做的事情，這個就叫平常心。

積極心，這個概念我是在新希望六合工作的時候跟創始人學的，我到六合工作時，創始人就說了一句話，凡事往好處想，往好處做就有好結果，這個是給了我最大幫助的。

當我一旦遇到挑戰、遇到困難、遇到沖擊的時候，我就會想起這句話，凡事往好處想，往好處做就有好結果，有這樣的一種積極心，至少你能面對挑戰和沖擊。包括現在我們處在疫情之下，就要去想辦法怎么能夠不斷地往好處想，往好處做，有好的結果。這是一種非常重要的自我調試心態，叫積極心。

信心，從定義上來講它是指你能夠對自己正確的評價后，產生一種堅定的自我信任感，這個就叫信心。

我一直跟大家講說如果你能夠自我調整，你有信心，那你就要相信你能夠接受和面對挑戰，如果你能夠有信心，你也可以相信我們的伙伴，甚至我們的上司，我們的老板，我們的同事，會幫助我們去獲得這個穩定性。

我在討論第四個認知的改變時就告訴各位，我們要調整自己，你通過心態調整來面對這個變化，所以叫同理心、平常心、積極心和信心。這是第四個認知的改變。

第五，不確定的是環境，確定的是自己。

當你發現整個環境不能確定時，我們就要確定自己了，我的建議是你先把自己做好，然后就有辦法去接受危機和挑戰，你怎么樣去用最大的定力去接納變化，與變化共舞，這個就是你在認知上的第五個準備。這個準備比較難的地方是，我們怎么樣能夠把自己做好，這個是關鍵。

今天我給大家介紹了有關五個認知上的調整，當你遇到整個環境發生改變時，你怎么去認識環境和理解環境是最重要的，我們可以從五個方面調整自己的認知，讓自己有能力去面對這個環境，我們就有機會與這個不確定性共處，找到自己的解決方案。