餓了么份額一降再降，逍遙子一周一會，阿里與美團打響正面戰爭。

阿里著急了。

“老逍（阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇，花名逍遙子）現在一個星期來本地生活開一次會，上一次這樣的開會頻率還是我們搞手淘的時候。”一位阿里本地生活的員工說。

2018年，阿里以95億美元收購餓了么之后，王磊接任CEO，當時他提出了爭奪50%市場份額的中短期目標，并為此投入了30億元補貼。兩年后，餓了么的市場份額非但沒有實現50%，反而一降再降。

今年上半年，一位美團人士表示，業內普遍認為目前的市場份額是6比3比1，其中美團占6成，餓了么占3成，其他廠商占1成。到7月份，上述阿里員工透露，餓了么的市場份額甚至已經破三，“最低的時候僅有百分之二十幾。”

阿里看起來似乎已經接受了單純在外賣業務上難以與美團抗衡的現實。

上述阿里員工說，在外賣領域，餓了么內部確實感到“打不過美團”，因此今年阿里的策略是轉移戰場，不再只聚焦外賣，而是擴大業務場景和品類，把戰線拉長，并利用支付寶的流量為本地生活業務導流。

阿里與美團正在發起正面沖突——戰場從外賣擴大至更廣闊的本地生活領域，后者的市場規模更大，目前線上滲透率低，競爭圖譜也比外賣更加復雜。

美團的優勢在于拿下外賣這項高頻業務之后，一定程度上相當于掌握了本地生活業務的入口。未來，美團是否會向傳統電商（阿里核心電商業務）發起沖擊？近期低調上線的“團好貨”已經顯露了美團“無邊界”的野心。

“假設淘寶、天貓上所有的商品你都可以一小時收到，價格‘不變’。從你周邊5公里的店/倉送到你手上，你還愿意等1~5天的快遞嗎？”這是阿里人最為擔心的問題。

在阿里內網，已經有1000多個帖子在討論餓了么的危機。“真正應該感到危機的是集團的所有人。”有人發出警醒，在這個一小時的戰場，沒有任何BU（事業群）是局外人。

阿里本地生活失落的兩年

餓了么經阿里收購之后，與阿里原本的口碑網業務整合成為阿里本地生活公司。過去兩年間，阿里巴巴內部將本地生活平臺的改造稱為“入淘”。

所謂的“入淘”，并不是簡單地將餓了么和口碑網“淘寶化”，而是將口碑網和餓了么的底層架構進行升級與改造，基于集團搜索事業部大中臺建設搜索推薦的架構，并建設本地生活搜索推薦統一接入平臺。

換言之，是對阿里本地生活業務的技術底層進行改造，讓其得以承接以淘寶為中心的雙11、雙12大促的玩法。

起初，阿里的技術人員認為集團的中臺已支持了淘寶和眾多業態的搜索推薦業務，支持本地生活應該很容易，但過去的兩年間，由于O2O業務和線上電商業務的巨大差異，這項工作進行得并不順利。

一位本地生活員工透露，阿里巴巴將餓了么從張旭豪手中接過時，并沒有意識到餓了么平臺的底層架構難以改造。作為一個大學生創業項目，餓了么當年的底層架構已無法滿足現在的擴展需求，這樣的情況令本地生活的搜索入淘呈現復雜度高、工作量大、項目周期長的特點。

不止是技術體系打通難度超出預想，將收購而來的餓了么與阿里的體系融合還涉及到團隊整合問題。

實際上，直到今年3月份——在阿里收購餓了么兩年后——阿里本地生活公司才正式宣布對餓了么與口碑兩個團隊融合，此前餓了么與口碑只是合作關系，“各自有自己的老板和KPI。”

除了技術與團隊融合的問題，在整個線下業態的賽道上，阿里的意識也一度滯后。一位阿里員工評價，當阿里巴巴內部還在拿“餓了么”和“美團”兩個外賣產品比較的時候，美團全平臺已悄然在其他賽道上進行布局。

2018年，美團推出酒店業務，當年的酒店夜間市場份額就超過了攜程；2019年，美團試水美團買菜，把原小象生鮮事業部改造成前置倉及社區團購業務；近期，美團還上線了低價賣水果的“團好貨”業務，直指拼多多與聚劃算。

其實，早在美團做起酒店業務的時候，阿里內部就感到了危機。

一位阿里員工透露，除了酒店業務毛利率高、營收效果好的因素，讓阿里巴巴感到危險的地方在于美團在新興業務上的打法，以及全平臺留給新業務的“空間”思維，這是阿里本地生活暫時追趕不上的。

上述員工分析，在酒店業務的布局上，美團先尋找和對手的差異化，通過調研發現攜程上訂酒店的用戶多為商務人士，因此確定了發力目標為二三線城市及學校、醫院周邊的快捷酒店，在這個市場和攜程差異化競爭，更有希望勝出。

當確定了戰略后，美團其實在戰術上也遇到了問題，酒店領域“圍繞學校、醫院垂直縱深運營模式”和“城市經理區域化”的發展目標之間出現了矛盾。美團的做法是，先用小長假跑通業務閉環，通過在新城麗江開展運營和對推進行試點，然后在節假日期間進行推廣，快速試驗出結果，最終促成了美團酒旅事業部的成立。

正是這樣的執行力和協作能力讓阿里本地生活團隊意識到，從百團大戰走來的美團已穩固了外賣能力，以外賣為本，美團得以發展實物電商及周邊生活業態，入侵阿里的地盤。

今年上半年，美團股價節節攀升，市值先后突破1000億、甚至1500億美金。多位美團員工告訴界面新聞，現在美團內部士氣很高漲。“本地生活的線上化率還比較低，美團空間很大，未來的消費頻次跟價格都會漲，我覺得把外賣、到餐、酒旅、生鮮這些業務做好，應該就不怕了。”一位美團員工說。

用支付寶打反擊

今年初，阿里巴巴宣布了支付寶的“變身計劃”，從工具型App變成生活服務平臺。阿里巴巴想把支付寶做成平臺，讓支付寶“美團化”的邏輯在于用支付寶的流量作為對抗的手段。

這也使得本地生活業務前所未有地從邊緣走向了集團中心。阿里終于意識到，如果與美團的局部戰爭不能打贏，最終受到波及的將是其核心電商業務。

從Questmobile發布的2019年底至2020年5月的本地生活APP用戶粘性來看，雖然餓了么市場份額低于美團，但其用戶活躍度卻略高于美團。而且在一線城市，餓了么的商家規格還是可觀的。

因此，7月10日，餓了么宣布從“送外賣到送萬物”的同時，還公布了新的商家運營策略、成立商家聯盟：尋找流量、降低成本、培訓人才是其表述的三個愿景。在這背后，其實是餓了么要維護現有商家、提高營銷精準度，試圖在行業的垂直領域進入更廣的深度。

注重商家運營、吸納小微商家，這同時也是支付寶在做的事——在2020支付寶合作伙伴大會上，支付寶發布了一系列針對小微商家的扶持政策，包括提升小微商家人氣、免息貸款等，農村的商家也能享受到免息貸款服務。這些舉措背后的意圖是拉攏此前并沒有很好兼顧的小型外賣商家，換言之，是美團做得最扎實、最充分的那一部分商家用戶。

據了解，阿里從2019年起就有意讓支付寶的地推團隊接管餓了么的業務，螞蟻金服CEO胡曉明（花名孫權）曾空降阿里本地生活，負責支付寶、本地生活雙線業務。但在組織架構中，王磊直接向逍遙子匯報，以“雙線匯報”的方式虛線匯報給胡曉明。

在此之外，支付寶的另一個動作是把口碑網提上前所未有的高度。過去阿里巴巴其實一度放棄了口碑網，將其業務邊緣化。

不過，要抗擊美團的多方進攻，口碑是阿里生態中唯一一個和大眾點評類似的產品。因此，支付寶的首頁推薦欄中，口碑的位置登上第一橫排第二的位置，和餓了么并行，成為支付寶“本地化”的前鋒。

為了與阿里體系更好協同，據晚點Latepost報道，8月1日起，餓了么也開始調整城市經理體系，全國的區域數量從原來的24個縮減整合為7個大區，調整后層級更扁平，權力從地方收攏到“中央”。

巨頭間的持久戰

毋庸置疑，本地生活領域的競爭是一個持久戰。

本地生活的重點在商家供給側。在外賣之戰中，美團相比餓了么的優勢就在于供給側，也即對商家的服務管理和對履約的把控。

一位廣州地區的餐飲商家表示，與美團比起來，餓了么其實對商家抽傭更少，但在營業額中占比還是低，在他的店鋪大概餓了么單量大概只有美團四分之一左右。

據他個人的觀察，美團對騎手的管理明顯更嚴格，無論是送餐效率還是服務都要比餓了么更好。騎手管理只是一個方面。要做好本地生活，需要部署好從供給側到末端履約的全鏈路環節，所有業務鏈條都環環相扣。

因此，如果內功不行，即便支付寶能給餓了么帶來海量流量和補貼，可能也無濟于事。

所以，今年阿里本地生活明確從戰略上開始改變方向，不再一味追求市場份額，而是試圖先做好服務。阿里的邏輯是，靠補貼砸出來的市場不可持續，需要跑出一套對商家和用戶都更健康的模式。

但這也給部分一線員工造成了困惑，多位接受采訪的員工均表示現在業務線上“口號多、執行少”，他們難以理解高層對本地生活的KPI考核在哪方面。

可以確定是，阿里與美團的這場戰爭牽扯到的已經不僅僅是本地生活的團隊。“一小時生活圈”的概念起來后，阿里系內與此相關的業務除了餓了么，還有天貓超市、淘鮮達、盒馬等多種業態，若將配送、酒店算進來，菜鳥和飛豬也是其中的成員。如果這些業務未來能真正地協同作戰，美團將面對巨大壓力。

而另一邊，美團也開始向阿里的地盤試探。7月30日，美團外賣取消支付寶支付手段，美團CEO王興在飯否上回應時稱，支付寶手續費太高。隨后不久，美團悄然上線了一項新業務“團好貨”，這是美團首次從本地生活電商介入至遠場實物電商，而后者是阿里的核心業務板塊。

雖然“團好貨”目前仍在早期，與阿里系的電商實力相去甚遠，但是這足以彰顯了美團不止步于本地生活電商的野心。

本地生活領域業態極其復雜，未必是一個贏家通吃的市場，但兩個市值千億美元巨頭的正面競爭，無疑將攪動未來的商業世界。