這個(gè)江湖，從不缺特斯拉殺手。

最近美國一家新造車公司Lucid Motors又以此之名殺到飛起。

他們今天即將發(fā)布的新車Lucid Air，據(jù)稱將搭載最大功率1013馬力的電機(jī)，零百加速2.5秒，400米路程僅需9.9秒；EPA工況下，續(xù)航517英里（約合830公里，換做NEDC或許能超過1000公里）；此外充電功率達(dá)到300千瓦，20分鐘可充航300英里（約合480公里）。

總之就是全面的“史上最佳”，處處吊打。

直到看到有位朋友指出：

實(shí)車未必如此。但是我們且做個(gè)保留，或許在做工層面，Lucid Motors還沒有過于領(lǐng)先于他的同儕，仍舊和特斯拉保持在同一水平。

特斯拉的做工之自由，業(yè)內(nèi)聞名。不拘小節(jié)，有時(shí)乃至中節(jié)或大節(jié)。太過古早的舊賬就不再歷數(shù)了，今年Model Y剛交付的時(shí)候，質(zhì)量投訴多到馬斯克都承認(rèn)要盡快整改。

在最新的J.D.Power的質(zhì)量排名中，特斯拉百車問題數(shù)最多墊底，雖然此榜常有充值之嫌，其他品牌具體前后不看，也還可以參考一下和行業(yè)平均水平的距離。

當(dāng)然，這里特指美國加州工廠下線的特斯拉。國產(chǎn)Model 3的品控還是比較穩(wěn)定的，事實(shí)上當(dāng)初決定國產(chǎn)化時(shí)，業(yè)界對(duì)它的期待除了價(jià)格低、產(chǎn)能剛，也認(rèn)為質(zhì)量上能有長(zhǎng)足的進(jìn)步——中國工友具備很多優(yōu)秀的品質(zhì)，這是我國能發(fā)展成制造大國的基石。

讓人想不通的一個(gè)問題是，為什么經(jīng)過這么多年，幾代美系車滄海桑田，風(fēng)流人物各領(lǐng)風(fēng)騷，卻始終得以保持穩(wěn)定的粗糲感，呈現(xiàn)出跨越品牌、企業(yè)、行業(yè)變革的車傳車現(xiàn)象。

不能排除有一大部分是刻板印象——有事實(shí)依據(jù)的刻板印象。美系糙車之名從1970年代就在蓄力，給一代老美造成了不可磨滅的回憶。不止做工糙，更糙在不經(jīng)用。

根據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道，六七十年代絕大多數(shù)美國車的極限里程只有十萬英里，車上的里程表也只做到五位數(shù)，當(dāng)數(shù)字跳到99999之后就會(huì)集體翻零。也就是說，保質(zhì)期在工程層面已經(jīng)預(yù)先設(shè)好了。到頂之后你可以嘗試?yán)^續(xù)開，但是體驗(yàn)“如履薄冰”，“要做好裸泳的準(zhǔn)備”。

按照E.P.A.的統(tǒng)計(jì)，一個(gè)正常美國人年均駕駛里程在15,000英里上下，略微估算，那些老車在使用六七年之后就得換新。不到年限英年早逝的例子比比皆是，有位作者在TheDrive.com上寫道，自己的母親有過一輛1972款福特Maverick，在開了四萬英里后就散架了。

比起制造水平問題，其實(shí)一開頭更是公司策略問題。美國主流車企彼時(shí)都有些“計(jì)劃性汰舊”傾向，是有意生產(chǎn)“六年拋”車型，來促進(jìn)新車銷售。

今天我們?cè)?C產(chǎn)品上經(jīng)常碰見。比如手機(jī)的電池續(xù)航或運(yùn)行速度，隨著新一代產(chǎn)品上市會(huì)發(fā)生斷崖式下降，新產(chǎn)品常會(huì)采用與前代不同的接口或者其他耗材，新系統(tǒng)對(duì)舊硬件逐步向下不兼容等等等等。表現(xiàn)形式很多，不一而足，但都會(huì)讓我們感覺仿佛不斷“需要”新產(chǎn)品，才能跟上時(shí)代的步伐。

但是有些時(shí)候，反過來看，技術(shù)進(jìn)步并沒有大到必然會(huì)扯到真實(shí)的剛需褲襠，一些剛需對(duì)技術(shù)進(jìn)步或許也不是很敏感。比如我的老母親在新款iPad Pro上最常使用的兩個(gè)APP，是優(yōu)酷和歡樂橋牌，在老款iPad上一樣看得勁打得爽。

現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的邏輯并不完全跟隨需求變化，而是受到很多來自供給側(cè)意志的裹挾。廠商先設(shè)定產(chǎn)品壽命規(guī)劃節(jié)奏；再基于此進(jìn)行產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)，選擇滿足壽命條件的最便宜的零件降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

這一消費(fèi)主義策略，或者說陰謀，是始于一百年前的汽車產(chǎn)業(yè)。

當(dāng)時(shí)正值革命性產(chǎn)品Model T賣到飛起。亨利·福特相信Model T足夠完美，便宜又大碗，可靠又酷炫，只賣經(jīng)典黑——夫復(fù)何求？事實(shí)也確實(shí)如此，它暢銷近二十年，因?yàn)槭袌?chǎng)穩(wěn)定，此間也沒做什么改進(jìn)。這個(gè)打法沒問題，直到市場(chǎng)滲透碰到瓶頸：老車就很好，為什么還要買新車？

在老福特的僵化慣性里，老通用看到了機(jī)會(huì)。時(shí)任CEO阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）提出，要每年發(fā)布新車型，換新顏色，搭載更快的發(fā)動(dòng)機(jī)，不止新變化要新穎騷氣，還要讓人對(duì)老產(chǎn)品感到不滿足，以此“創(chuàng)造需求”。

從一代產(chǎn)品有限上架開始，這種策略一定程度上改變了汽車消費(fèi)習(xí)慣，雪佛蘭借此迅速取得市場(chǎng)份額，迫使福特不得不終結(jié)Model T而推出新車型。

而在之后的大蕭條時(shí)期，“計(jì)劃性汰舊”更被認(rèn)為是提振美國消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)的商界思潮認(rèn)為，商品，即便是理論上能用一輩子的耐用品，也該與人一樣具有壽命限制，到點(diǎn)退休、讓位新商品，這樣才能保持消費(fèi)活力，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)運(yùn)行。

甚至有人建議出臺(tái)政策，強(qiáng)制在那些耐用品上也打上使用年限，來讓消費(fèi)轉(zhuǎn)起來，這才是“作為商業(yè)監(jiān)管者的責(zé)任”。

這種策略真正成為主流，還要等到二戰(zhàn)之后，有了不斷壯大的中產(chǎn)階級(jí)群體，他們有消費(fèi)能力疊加消費(fèi)的心理需求，“計(jì)劃性汰舊”繁榮昌盛。

從社會(huì)資源利用效率的層面來說，“計(jì)劃性汰舊”其實(shí)是極度浪費(fèi)的，會(huì)堆出很多垃圾。但從利益出發(fā)，效法的企業(yè)反而視其為一種可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。很多車企也紛紛跟進(jìn)，直到1970年代能源危機(jī)，更省油的日本車成為人民的選擇。

除了油不油的，現(xiàn)在我們多了一個(gè)角度來理解這番市場(chǎng)變化。一方面，在收緊的排放法規(guī)之下，汰舊策略推出的新品不再具備吸引力，那些更大一丟丟的馬力、不太一樣的套件，并不滿足時(shí)代訴求；另一方面，沒有對(duì)比就沒有傷害，日本車不僅省油，還更耐用更可靠更便宜，什么都好。

“計(jì)劃性汰舊”有一個(gè)前提，在相對(duì)壟斷或寡頭市場(chǎng)里才有效，你要能掌握消費(fèi)者購買新產(chǎn)品的可能性，才好推出汰舊策略。而當(dāng)市場(chǎng)多元、充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就很容易失效，消費(fèi)者自然不會(huì)湊著你上，還是會(huì)選擇更為耐用的產(chǎn)品。所以在日本車企的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，美國車企被迫也開始生產(chǎn)壽命更長(zhǎng)或是研發(fā)更硬的頂規(guī)產(chǎn)品。

很多事，只有從你開始努力的那一刻起，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題已經(jīng)不局限于想不想，而是能不能。也就是從那個(gè)時(shí)候開始，人們意識(shí)到美國制造是從根本上就比較粗糙，比如美國工人。

在Quora上看到有個(gè)答主說，一位七八十年代在車廠里做了多年主管的內(nèi)行曾給過他購車秘籍：買車一定要問清制造時(shí)間。

別買在周五造的車，很多工人會(huì)在午休的時(shí)候喝上幾杯，然后參加一些車間“私斗”，比如看誰能用扳手弄斷最多的螺栓頭；也別買周一造的車，熟手工人經(jīng)常會(huì)因?yàn)橹苣┖榷嗔硕坏貌辉谥芤徽?qǐng)假，工廠就只能找經(jīng)驗(yàn)不多的嫩鳥替補(bǔ)，質(zhì)量情況就會(huì)比較多。節(jié)假日前后也同此情由，所以不建議購買那段時(shí)間造的車。

你可能會(huì)覺得這樣的瀆職，和印象里充滿敬畏的汽車產(chǎn)業(yè)不很相配。但不少記載指出，這些并不全是都市傳說，當(dāng)時(shí)“美國汽車工業(yè)最糟糕的勞動(dòng)力”，不僅在工作中喝酒、缺席，以至產(chǎn)線無法啟動(dòng)，甚至還會(huì)搞一些人類迷惑行為，比如會(huì)故意把可樂瓶埋在門板里，好讓車主開起來能聽到喜慶的雜音。

如果除去工會(huì)的保護(hù)因素，很多人認(rèn)為這是文化差異導(dǎo)致的業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)劣。日本人勤勞嚴(yán)謹(jǐn)且服從，而美國人都是自由的靈魂，性格決定命運(yùn)，也決定了活好不好。但是后來當(dāng)日本車企為了避免關(guān)稅也開始在美國開廠生產(chǎn)，人們發(fā)現(xiàn)他們?nèi)耘f比美國車企經(jīng)營的工廠，展示出更高的生產(chǎn)率、質(zhì)量水平，甚至是工藝靈活性。

所以更核心的還是落在生產(chǎn)管理上。一個(gè)例子是加州弗里蒙特NUMMI，最早是通用于60年代開辦的工廠，20年間發(fā)展成了上面提到的“最糟糕勞動(dòng)力”。

1984年，豐田和通用的合資，重啟故地，不乏召回一批老工人，他們?cè)谪S田體系下進(jìn)行培訓(xùn)和管理，產(chǎn)能和質(zhì)量都提升得飛快。這個(gè)地方高效到后來成為企業(yè)教科書級(jí)別的例子，很多通用管理層來此學(xué)習(xí)TPS精益生產(chǎn)，遺憾的是最后沒能在全國通用體系中得到推廣普及，倒是復(fù)制去了巴西市場(chǎng)。

到2009年通用破產(chǎn)，不得不放棄NUMMI，豐田也把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他工廠。一年之后，這里被一個(gè)神奇的企業(yè)盤下來進(jìn)行生產(chǎn)，就是特斯拉。這個(gè)輪回很有意思地把美系糙車帶到了新的維度，盡管粗糙，甚至比以往更加粗糙，但是當(dāng)技術(shù)和品牌足夠硬核，人們還是選擇原諒的。

烽巢網(wǎng)注：本文來源于微信公眾號(hào) autocarweekly，作者： Karakush