2017年11月28日，一個普通的星期二。然而，對于國美來說，當(dāng)天可能是公司31年歷史里最為特殊的日子之一。這一天，國美控股集團(tuán)CEO杜鵑正式宣布國美將進(jìn)入“家·生活”戰(zhàn)略周期，深化從單一電器經(jīng)營為主擴(kuò)展到圍繞“家·生活”的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。

一晃已過去兩年半之久，近日，隨著年中財報的發(fā)布，國美給“家·生活”戰(zhàn)略第一階段畫上句號。

根據(jù)國美零售2020年中期業(yè)績報告顯示，國美零售總營收人民幣190.75億元，隨著疫情逐步得到控制，國美零售第二季度業(yè)績表現(xiàn)已明顯回溫，銷售收入環(huán)比提升103%。從今年下半年開始，“以更加開放、快速的理念邁入戰(zhàn)略第二階段”，國美零售總裁王俊洲表示接下來將“聚焦本地零售，打造一個以用戶思維、平臺思維和科技思維為導(dǎo)向的新國美”。

而跳出宏觀的戰(zhàn)略，從旁觀者、用戶的角度出發(fā)，能看到的更多是國美朋友圈不斷擴(kuò)大，與拼多多、京東聯(lián)盟“GDP”，然后與央視一同“買遍中國”，以及國美App里上線百貨商品，新增“門店”頻道等等一系列變動。新國美在經(jīng)歷“蛻變”后，接下來又在醞釀著什么？

文：彬彬（熊出墨請注意）

復(fù)盤新國美

身在零售領(lǐng)域，國美打的自然是人、貨、場的地基。

首先，貨，最具代表性的舉動就是與兩大戰(zhàn)略伙伴的合作。左手拼多多、右手京東，之前熊出墨在解讀“GDP”聯(lián)盟時就寫過，基于合作國美獲得了更多流量，但合作并非簡單的流量摞流量，而是包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的多重維度的協(xié)同打通。

一方面，國美將自身家電供應(yīng)鏈優(yōu)勢向外輸出，補上拼多多家電品類短板。另一方面，國美也在與合作伙伴的供應(yīng)鏈相互融合，比如國美引入了京東2萬+SKU 的非家電商品。

深化合作，優(yōu)勢資源共享。得益于此，國美在拼多多、京東等電商平臺的GMV與去年同期相比增長超過100倍。同時，國美的全品類銷售也有了供血保障。

其次，場，有過去三十多年的另有經(jīng)驗打底，國美在“家·生活”戰(zhàn)略下對場景進(jìn)行有目的、有計劃地整合重塑，已經(jīng)在線上線下覆蓋多種場景，進(jìn)而促成了到店、到家、到網(wǎng)、社群的四元一體。

線上，除了主陣地電商交易平臺，國美另外建成了社交分享平臺，并擁有可直接觸達(dá)用戶的社群。線下，國美的2800多家門店覆蓋全國各級市場，以多種業(yè)態(tài)針對性滿足不同圈層、不同場景下的用戶需求。

推進(jìn)到店、到家、到網(wǎng)、社群四元一體的第一階段目標(biāo)的過程中，國美還就零售場景進(jìn)行了很多創(chuàng)新改造。例如國美把傳統(tǒng)的直播帶貨改造為“知識型內(nèi)容+頂級IP+場景”超級直播，收獲了不錯市場反響，截至8月底，國美10場超級直播累計銷售已經(jīng)達(dá)到57.3億。

當(dāng)然，貨和場最終都是要為人服務(wù)。這背后，供應(yīng)鏈的優(yōu)化也十分重要。根據(jù)公開資料顯示，國美與百度、騰訊、科大訊飛等公司展開了技術(shù)合作，通過自主研發(fā)“神州”中臺系統(tǒng)、北斗服務(wù)管理系統(tǒng)等，逐漸實現(xiàn)了線下會員、商品、促銷、訂單、數(shù)據(jù)、物流的統(tǒng)一，提升系統(tǒng)效率。在實現(xiàn)大數(shù)據(jù)優(yōu)化倉儲配送網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，國美還搭建了大數(shù)據(jù)平臺，通過智能應(yīng)用實現(xiàn)自動采購、自動補貨以及多業(yè)態(tài)綜合體POS供應(yīng)鏈解決方案，在智慧物流方面也引入了高效的運營系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈的優(yōu)化和效率提升，為用戶帶來更豐富的商品。場景的全覆蓋，讓用戶離商品和服務(wù)距離更進(jìn)一步，獲取上也更加便捷。所以，國美得以把人，也就是用戶聚集到平臺上來。

2020年中財報里運營和財務(wù)數(shù)據(jù)的雙增長，也佐證著“家·生活”基礎(chǔ)建設(shè)和第一階段目標(biāo)的完成。今年上半年，國美社群數(shù)量大幅增長40%以上；觸達(dá)用戶增長超過65%。國美社群+國美App的GMV同比增長超過 70%，單日GMV曾突破人民幣10億元。

人、貨、場的地基打牢之后，新國美雛形初現(xiàn)。

建生態(tài) 國美破圈層

另外需要注意的一個關(guān)鍵詞是“生態(tài)圈”，雖然無法預(yù)知國美具體要如何建起生態(tài)圈，但順承第一階段的布局以及節(jié)奏，我們可以做出一些合理猜測。

8月31日，國美零售CFO方巍在投資者交流會上透露，國美接下來要“打破邊界”。不破不立，基于上一階段的人、貨、場，打破邊界或?qū)⑹菄赖诙A段戰(zhàn)略落地的核心關(guān)鍵詞。

供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的打破邊界，可以在恢復(fù)家電市場份額的同時，實現(xiàn)在家裝、家居、百貨、生鮮等更大的范圍的拓展、深扎。

中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院發(fā)布的《2020年上半年中國家電市場報告》顯示，國美占得5.37%的市場份額，居行業(yè)第四。

“家·生活”戰(zhàn)略第二階段，國美無疑會繼續(xù)把供應(yīng)鏈資源開放共享，把更多合作伙伴拉近生態(tài)圈。此外，強控上游供應(yīng)鏈還給國美創(chuàng)造了更多爭奪市場份額的機會，比如家電產(chǎn)品的定制化。目前，國美在家電領(lǐng)域的定制化比例已達(dá)45%，根據(jù)計劃，未來其還將繼續(xù)通過最優(yōu)價格、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提高差異化定制能力，進(jìn)一步加大商品定制。

非家電業(yè)務(wù)，國美更多是要靠合作伙伴的協(xié)同。據(jù)悉，這方面的拓展將依托嚴(yán)選模式。國美當(dāng)前已經(jīng)完成生鮮超市、火鍋燒烤食材、以及全產(chǎn)業(yè)鏈透明化的家裝業(yè)務(wù)等自營垂類業(yè)務(wù)的試驗。

第三方外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈兼顧，打破原本以自營為主的零售商的邊界，這兩個輪子的轉(zhuǎn)動，讓國美離“生態(tài)圈”目標(biāo)的實現(xiàn)近了一步。

場景層面的打破邊界，指的是線上與線下的互通，國美近期重點發(fā)力的本地化零售是打通雙線的連接器。

第一階段里完成的場景布局，線上和線上之間實際上存在天然的聯(lián)系。比如線上的社群，就是以門店為圓心組建。線下的門店，又承載著用戶線上交易之前的體驗需求。借助本地化零售體系，把這些聯(lián)系給梳理清晰并落地到實際業(yè)務(wù)中去，很自然就實現(xiàn)了線上線下雙平臺的并行。

國美APP里新近上線的“門店”頻道就是例證。把線下門店和門店員工搬進(jìn)APP之后，用戶在線上平臺就能獲取線下平臺的商品和服務(wù)。

另外，本地化零售的運營能力也可輸出給生態(tài)圈內(nèi)的第三方合作商家。線上，店面端以一店一頁模式，社群端以一群一頁模式，幫助不具備線上運營能力的線上商家數(shù)字化，并可向線下精準(zhǔn)導(dǎo)流。線下，國美門店可謂某些不具備線下實體的線上商家提供線下展示和體驗的場景。

無論是自身線上線下邊界的打破，還是幫助合作伙伴補齊線上線下一體化的短板，“家·生活”戰(zhàn)略第二階段在場景這一塊的延伸和升級都有助于減少國美在搭建生態(tài)圈時的阻力。

大象能否起舞？

以助力美好生活為題的超級直播越賣越多，初步映證了這一點。然而，美好生活是一個相當(dāng)宏大的命題，任何平臺僅憑一己之力都很難完成。

不斷豐富生態(tài)，勢在必行。

循著“家·生活”戰(zhàn)略前進(jìn)的國美，其在業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢很大一部分是源于過去多年的沉淀，包括但不限于前面說到的供應(yīng)鏈和場景端。

一筆初始投資產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，從而使社會的經(jīng)濟(jì)總量發(fā)生成倍增加，經(jīng)濟(jì)學(xué)中把這稱為乘數(shù)效應(yīng)。“發(fā)揮現(xiàn)有資源的乘數(shù)效應(yīng)，并撬動更多資源，從自營為主的零售商大跨步的成為一個覆蓋在線上線下全屏的國美生態(tài)圈”，王俊洲說道。

根據(jù)乘數(shù)效應(yīng)的作用原理，其能夠生效的主要依據(jù)是社會經(jīng)濟(jì)運行過程中各個行業(yè)是相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的。戰(zhàn)略推進(jìn)的第二階段，國美借助“家·生活”戰(zhàn)略的開放特性，與合作伙伴之間也能達(dá)成協(xié)同共進(jìn)的關(guān)系，這預(yù)示了生態(tài)圈的繁榮和多方共贏局面有望達(dá)成。

為此，國美對組織架構(gòu)進(jìn)行了針對性調(diào)整，把集團(tuán)優(yōu)勢能力、資源做了進(jìn)一步整合，調(diào)整后國美零售主要下轄國美在線公司、國美家公司、國美電器公司、鍋美優(yōu)食公司、國美投資公司、國美定制公司和物流平臺公司等。同時，團(tuán)隊人事也進(jìn)行了更新，任命最近加入的向海龍為國美零售控股公司執(zhí)行副總裁，兼任國美在線公司CEO。

但話說回來，即便是這樣一個新國美，走在第二階段轉(zhuǎn)型路上，某些挑戰(zhàn)的難度系數(shù)也是極高的。比如最直接的一點，過去國美側(cè)重線下，現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為以線上為主導(dǎo)的線上線下雙平臺企業(yè)。換個角度，乘數(shù)效應(yīng)里的最突出優(yōu)勢反倒成了轉(zhuǎn)型的阻力。

總之，大象起舞，說易行難。第一階段的兩年半走完，這頭大象已經(jīng)具備起舞的力量。能否如愿，就看新國美如何調(diào)教了。

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