文/陳紀英

一年之前，對于很多品牌商和零售商來說，要不要經營私域流量，要不布局私域業態，可能還是掛在PPT上不痛不癢的概念。

疫情逆轉了這一切，從公域到私域全線布局，成為了品牌商和零售商的常態化選擇——這不僅關乎增長或者下跌的多寡，甚至還關乎不少實體業態的生死。

當線下客流越發稀落，公域流量越發昂貴，私域流量、私域業態，似乎成為了保增長的新藥方。

所謂的私域，與之對應的概念就是公域，是指一次獲取之后，可以反復觸達、長期運營的客戶關系，如企業通過公眾號、小程序、微信群等圈定的用戶群體。

私域玩得好，增長跑不了？

話雖如此，但玩轉私域流量，也并非手到擒來那般簡單，厘清存量增量關系，擺正公私兩域位置，是順利開張的前提。

一

私域：零和還是增量？

從線下發家的名創優品創始人葉國富，一貫不怎么看重線上渠道。

線上渠道，在名創優品一直是小打小鬧——2019年底之前，其線上營收貢獻率只有1%左右。

但過度倚重線下的模式，在疫情面前，被打得七零八落——名創優品關店率一度高達50%，開業門店業績一度下跌了95%。

要活下去，除了轉道線上別無選擇，這是名創優品第一次把線上當作第二主場，微信群、小程序、公眾號等工具迅速集結起來，公司業績也在年中恢復到疫前水平。

于名創優品來說，快速回血的私域大盤，相當于風險緩沖帶。

而那些趁早挺入私域的零售商，如步步高，在疫情期間，業績不降反增，4月交易額相比去年12月提升了四成左右。

一個疑問隨之而來，疫情期間迅速膨脹的私域大盤，到底是特殊時期的曇花一現，還是可以長期持續的數字資產？私域大盤和傳統的客戶群體，到底是零和的替代關系，還是全新的增量？

這個答案非常復雜——從短期來看，似乎是零和關系，或者說從行業大盤來看，有一定的替代性；

但對于單個企業來說，增量效應顯著——客戶從線下大盤到線上大盤的趨勢性轉移，很大一部分沉淀在私域大盤里，私域業態走到前列的企業，可以攫取結構性紅利。

對此問題，天虹數字化經營中心總經理譚曉華很有發言權。

天虹與微信生態結合，始于七年前，目前已經積攢了3000多萬會員，此前，天虹百貨的線上銷售額貢獻率不到1%，如今已經常態化維持在15-16%左右，疫情結束之后，也沒有明顯回落。

增量體現在市場的拓寬上。在線下，天虹僅在8個省份的26個城市開設有線下門店，但借道私域大盤，天虹的商品銷往了22個省份的300多個城市。

“你的服務范圍跨越到原有的門店3公里、1公里范圍之外，在產生銷售的時候，那就是百分之百的增量。”譚曉華很是滿足。

私域帶來的交易，還能緩沖線下渠道凋落的風險，有望成為彌補實體門店業績下降的第二條增長曲線。

譚曉華的危機感一直高懸，實體比重的下降是長期趨勢，做私域，未必能“馬上就能彌補下降，但是至少有了這一塊的增長和增量，是可以讓下降的趨勢，比如從原來下降的10%，現在只下降2%了”。

私域大盤的增長，還提升了天虹博弈品牌商的話語權。

此前，天虹線下門店中，只有一家蘭蔻專柜，并不是很受重視，“以前這種奢侈品，是不愛跟百貨商超一塊玩的”，譚曉華并不諱言。

但今年3月份，天虹發起的一場小程序直播，幫助蘭蔻賣貨230多萬元，讓后者很是驚喜，心甘情愿給出了A+級別的線上代理授權。

如果看不到私域的增量價值，那么商家斷然不會全力投入。

二

私域VS公域：互斥還是融合？

嚴格來說，流量并不稀缺，稀缺的是低成本流量——公私兩域流量，也并無絕對的好壞之分，而私域的獨特價值在于其再生和循環。

因此，多數商家都是“公私兼顧”，但在不同平臺的布局，具有互補性和差異性。比如全渠道布局的蘭蔻，在微信上聚集的是粘性用戶，因此，加強限量特供、新品種草和專屬服務是其側重點。

即便在微信生態體系里，也是既有公域，也有私域。

在微信支付運營副總經理雷茂鋒看來，視頻號算是微信生態里的公域流量挖掘機，幫助商家從微信12億用戶的公海里，引流轉化。

歸根結底，私域與公域的關系，就如同海洋和河流——不與海洋銜接的內陸河，面臨水流干涸之險；大河東流，百川入海，又為海洋引入綿綿不絕的水流。

與此同理，私域流量和公域流量，也并非互斥關系；開源活水之下，雙方可以互相引流，互為增量。

舉例而言，企業開通視頻號直播時，可以通過提前預告等方式，把沉淀在小程序、公眾號、企業微信群的忠實會員導流過去，為視頻號直播增加人氣，這就是私域為公域引流。

正是借助公私兩域流量聯動的打法，今年11·11，香港莎莎的小程序銷售額同比增長了830%。

相比于其他平臺可以快速引爆的公域流量，微信平臺私域流量的挖掘和積攢，可能是個慢功夫，但其價值在于，一旦沉淀下來，轉化率要高得多。

今年2月底，上門定制男裝品牌量品的首場直播帶貨，沒有網紅加持，也沒有經驗支撐，兩小時內僅僅吸引了1.1萬人觀看——這個觀看量著實有些拿不出手，但銷售額卻超過了50萬。

而天虹常態化的直播里觀眾甚至只有幾千人，也能賣貨幾十萬。

如今，微信支付的月活用戶已經邁過12億大關；今年1-8月，小程序實物商品GMV同比增長115%，品牌自營GMV同比增長210%。業內人士預計，今年其交易額有望突破2萬億元。

12億用戶，2萬億GMV明晃晃的擺在那里，但能否把公海的水舀到自家池塘里，需要本事。

對于開設了線下門店的商家來說，前期存在一個低成本的紅利轉換期——比如在支付完成頁，設置積分優惠、會員跳轉等功能，把一次性顧客轉化為長期會員，而后通過企業微信、小程序、公眾號、視頻號等持續激活，通過存量的線下服務去連接顧客，基本上無需太多額外投入。

當然，接下來，在存量客戶全部在線沉淀后，想要繼續擴大私域基本盤，可能就需要通過微信朋友圈廣告、支付頁廣告等去拉新轉化。

但花錢買來的私域流量性價比高不高，歸根結底在于能不能持續轉化——微信平臺的小程序觸點繁多，立體組合應用挑戰大，可運營點容易遭到忽視，因此，提升流量利用和交易轉化效率，才是重中之重。

于商家來說，河道建起來不是終點，不能轉化的私域流量也沒有價值。

社區電商興盛優選的方法是發動外部的螞蟻雄兵，依賴社群裂變，引導幾十萬名團長轉發商品和活動，11.11當日日訂單突破1200萬單。

天虹的路徑則是“全員持槍上崗”，5萬名導購“人人會直播”。

其實，除了少數種子選手外外，不是每個導購都擅長直播。最開始，天虹導購們心理壓力很大，覺得一場直播賣不出去幾萬十幾萬，都拿不出手。

但譚曉華的看法是“聊勝于無”，“哪怕你搞一場直播，只有三個人觀看，你在店里一次只能服務一個顧客，現在能服務三個，這就是價值”，譚曉華說，“我們從過去的功利模式過渡到了現在的養生模式”。

所謂的“養生”指得是，并不僅僅以銷量為單一KPI，“特價搶購、新款種草、展示搭配，云走秀，都可以”，門檻低一點，才能實現總動員。

歸根結底，公域、私域流量，沒有好壞之分，都是多多益善，因此，公私兼顧、公私合營，可能才是最優選項。

三

B、C兩端平衡術

連接一切的微信，既要考量C端用戶體驗，又要顧及B端商家利益。

挖掘私域價值時，如何做到不打擾不討嫌，避免變成人人嫌惡的微商？

這是商家和微信面臨的共同挑戰。

不打擾用戶，是微信一直堅持的底線，但具體到某個功能，邊界的精準拿捏，殊為不易。

雷茂鋒認為，解決方案就是把所有的選擇權交給用戶——用戶一旦覺得打擾，就可以關閉相關功能。

此外，微信也在分層開發針對B端商家和C端用戶的不同產品，來設置隔離帶和緩沖帶，企業微信就是典型例證。

早期，顧客添加導購個人微信，后者朋友圈可以無限制發放導購和廣告信息，可能會對用戶造成打擾，而且，導購還能查看顧客朋友圈，有些顧客注重隱私，可能就不愿意添加好友。

但企業微信用戶看不到好友朋友圈，而且發布朋友圈次數也有限制，如此一來，很多顧客就打消了顧慮。

而對于商家來說，企業微信的優勢在于好友無上限，無需再增設微信小號做運營；支持人滿自動裂變新群，無需手動拉群；支持離職繼承功能，一線導購離職后，客戶和群都可以100%平移給交接人，避免客戶流失，等等。

也是因為顧忌到C端用戶的體驗，微信上線商家功能的步子，邁得都比較謹慎。

品牌商向微信提出一個需求時，通常收到的答案是“我們回去要商量一下”。

而后要經歷長達三四個月甚至半年一年的左右糾結和反復評估，內部論證這一功能和微信的基本價值觀是否一致。

曾有天虹的運營人員為此抱怨，覺得微信某些時候反應太慢，但譚曉華的回答是“你不要嫌他們慢，他們做出來一個東西就不會再回退，因為回退是很可怕的，或者這個平臺不經營了，對我們商家來說那是致命性的打擊。”

一旦評估某些功能會遭遇C端用戶的集體反感，這樣的功能就不會上線——比如，曾有商家提議，能否開發一個群轉移功能，直接把朋友圈潛在顧客遷移到微信群，方便商家運營轉化，但這樣明顯打擾用戶的功能，應該永遠都不會上線。

盡管微信拓展私域業態的進展也不是一帆風順，盡管商家私域業態的進展快慢不一，但2020年，顯然是私域業態的大年景，疫情之后，沒有多少商家再對私域流量“視而不見”。