2020年的時候，筆者曾經寫過一篇《從分眾曲線看投資中國的新邏輯》，在這篇文章里，我提出了一個基本邏輯——中國經濟已經進入追求高質量發展的創新經濟階段，具有品類創新價值的商業模式和品牌會得到市場的充分認可，投資者應該根據企業創新強度，時間窗口長度，心智固化程度進行投資選擇。

我還提出，如何判斷一個企業吃到了創新紅利，可以用一個現象來作為觀察的窗口，即“分眾曲線”。

為什么以分眾為曲線呢，因為分眾作為中國目前為數極少的具有中心引爆能力的創新媒體設施，不僅參與了許多重要創新企業的品牌引爆，更成為創新品牌群影響城市主流人群生活方式的核心平臺。

“分眾曲線成分股”是一個什么樣的群體呢？是這過去這十年中，具備數字經濟基因，經過消費模式創新、技術創新之后，經過叢林法則的艱苦競爭，涌現、生存并固化在消費者心目中的一個品牌群。

這個群體的一個標準動作，就是在品牌發展從壯大到引爆的某個關鍵時間，會密集的在分眾投放，以引爆品牌。

為什么今年要繼續談這個“分眾曲線”呢，是因為在過去的一年中，筆者繼續找到了比“創新”這個概念更具體的領域來檢驗“分眾曲線”，那就是新消費領域和生活方式改造領域，在這些領域里，分眾的“示波器效應”尤為明顯。

當然，并不是說分眾是嚴格意義上的投資工具，而是說，在分眾有密集投放的企業，有明顯更大的概率處于爆發周期。換言之，不是每個企業選擇分眾都能成功，但成功的品牌大多選擇了分眾。

行業發展的水晶球

上一次研究這個話題的時候，中國的經濟正處于剛經歷疫情高峰期后的高不確定性中，當時筆者就指出，從分眾的中報到Q3的幾個月里，我們看到了營收正在強勁回升。

簡單說就是，如果宏觀經濟很蕭條，創業創新乏力，大致也會投射到分眾身上—-往往表現為企業的營銷預算和引爆需求都下降，反之，即便環境嚴峻復雜，只要分眾的營收增長強勁，就說明在經濟特別是新經濟領域，企業的經營行為活躍、主動，商戰頻出，創新不斷，從這個角度來看，分眾的曲線無疑可以看做是中國創新企業的活力指數！

而目前，目前中國抗疫形勢雖然又面臨季節性挑戰，但和去年倉促應戰時已經不可同日而語，經過大半年的復蘇，社會生產有序景然，高層推動經濟社會發展的決心不變，深入啟動和刺激內需消費成為頂層策略，新基建帶來的創新機會不斷增加。

如果要找具體的例子，其實不妨看從2019年到2020年在分眾投放的一些典型企業的市值（估值）表現，就能反證筆者所言。

元氣森林是一個典型的“分眾曲線成分股”，這表現在它在四年的發展中，教科書般的實現了“品牌引爆三連”，即第一波概念創新，第二波大規模網絡測試與種草，第三波在分眾密集引爆”。

而伴隨著近乎標準化的動作，2019年10月，隨著高榕資本等知名投資機構的加入，元氣森林估值一躍成為40億元；2020年在分眾大量投放實現品牌引爆后，單月連續開創2億、3億、4億的銷售紀錄，之后便傳出紅杉中國和元生資本的投資消息，估值躍升為140億元；而據筆者的一些獨家信源，元氣森林的估值有望突破300億元，從而成為“分眾曲線成分股”里的“藍籌股”。

由國家一級健康管理師、國燕委常務副理事長林小仙打造的小仙燉鮮燉燕窩創立于2014年，這也是一個典型的創新型企業，通過提出鮮燉燕窩5大標準開辟了新的賽道。在2019年，通過在分眾局部城市引爆而年銷售額激增后，2020年更是在分眾上推出了章子怡，陳數二位投資人的證言廣告，雙11銷售破4億，由此其估值一路飆升。

如果說前二者還都是新消費賽道上繼續狂奔的明星，其估值有一定波動性，那波司登、飛鶴，洽洽這些老牌“分眾曲線成分股”的市值變化就將分眾的“水晶球”效應展現的更為明顯。

自從從“國貨老牌”升級到“暢銷全球的高端羽絨專家”，波司登在分眾上的投放力度也不斷加強，而且已經摸索出了一些獨特的戰法——譬如用分眾廣告在雙11雙12等與電商節的流量購買高潮“組合投放”，又譬如在嚴冬季節到來前在分眾上密集引爆，波司登不僅依靠分眾不斷提升品牌力，也在漸漸的發現一些“品效協同”的操作規律，這使得波司登今年的業績，在紡織服裝行業整體受疫情很大、行業業績影響下滑的底色下，反而逆勢大漲。

1月5日，波司登港股公告公布，于2020/21財年前九個月，該集團品牌羽絨服累計零售金額與2019/20財年同期比較取得25%以上的升幅，品牌羽絨服業務項下的其他品牌的累計零售金額與2019/20財年同期比較共取得40%以上的升幅。

也有人說過于密集的品牌營銷會攤薄利潤，從短期來看如此，從長期來看則正好相反——品牌引爆有一定的滯后期，但一旦品牌勢能真正成長，必然獲得更好的溢價，波司登數據顯示，2020年上半年業績中，歸母凈利潤4.86億元，同比增長41.8%，核心業務羽絨服表現靚麗，毛利率為47.8%，恰好是上述觀點的明證。

飛鶴也是這樣的案例，連續五年在分眾上高密度投放加上地面上每年53萬場地推的組合，從而奪取了中國奶粉市場排名第一。自登陸港交所以來，中國飛鶴多次經歷做空，但由于業績挺拔，從660億一直升到1800億。2021年更出現該股連升3日，累計升幅19.77%的“奇跡”。

洽洽的跨品類之戰也驗證了分眾曲線的合理性。洽洽在2019年推出了小黃袋每日堅果，用掌握關鍵保鮮技術為核心，在分眾上引爆，一年就賣出8.2億，2020年繼續在分眾上飽和攻擊，營收進一步高速成長。在兩年中洽洽完成了從瓜子到堅果的轉變，市值從80億漲至300多億。

生活方式的風向標

分眾不僅僅是股市漲跌的某種參照系，更是記錄人們生活方式的風向標。

近期，筆者參加36氪的年度“新經濟之王”大會時，無意中發現一個很有趣的現象—-從2010到2020年的所有堪稱標志性的新經濟企業，無一不選擇在分眾進行投放——也難為主辦方這么耐心，36氪找到了十年間這些標志性企業在分眾投放的每一則視頻，透過一個小小的屏幕的片段，展現了十年間城市主流群體的生活方式的改變。

在2010年到2013年這個區間，是移動互聯網開始逐漸替代消費互聯網的一次歷史大周期的開始，所以我們看到的是“千團大戰”中各個主流玩家的密集投放，這一波PK延續到2015年美團用“美團一次美一次”完成了最終引爆，把大眾點評收入囊中，完成了一次人們和本地生活服務用互聯網再度鏈接的歷史性進程。

2011年的京東開始主動挑戰淘系，以停用支付寶為標志，開始了6.18和雙11兩大電商節的歷史性pk，而在這十年中的每次渡過這兩個日子，都以兩系和平臺上的主流品牌密集爭奪節日期間的分眾資源而成為標志性事件。

2012年的小米一戰成名再戰成功，2013年的BAT相繼拿到移動互聯網的船票，也都在分眾被計入歷史。

此后，網約車開始超越傳統出租車，徹底顛覆出行行業的標志，是分眾上出現了“周一打車不要錢，我們都是活雷鋒”的大規模體驗式補貼的傳播；餓了么主動對試圖侵入外賣領域的美團發起狙擊戰，是在全國的密集投放和在上海的“萬樓行動”，為10000座寫字樓的白領送去了免費的外賣；VIPkid、猿輔導、學而思、學霸君掀起的一輪輪在線教育大戰，其中最主要的戰場也是在分眾；2020年的買菜戰場，隨著每一座新的城市的打開，也一定伴隨著分眾電梯廣告的進入。

對于研究新消費的群體，或者進一步希望投資新消費領域的人，如果你想了解目前的城市主流群體中正在流行什么新的商業方式、崇尚什么的新的消費體驗、傳播什么新的消費熱潮，其實比去互聯網上搜索更真實的，往往就在你上班和下班的寫字樓與公寓樓的電梯前，因為它終年無休、真實無虛的展示著當下最活躍的新經濟參與者的廣告預算是以什么態勢、什么流向和什么價值觀在流淌，它既是生活方式的見證，也是品牌成長的見證。

品牌戰爭的勝負手

分眾作為投資風向標的另一個關鍵意義，是它往往是品牌戰爭的勝負手，勝者為王在這里的意義非常明顯。

筆者曾和一些投資界的朋友交流，如何用最準確的語言去表述分眾的本質，結果是絕不是“廣告”，而是“武器”，我們稱之為“商戰核武”。

分眾絕不僅僅是那個在你的斜上方提示你哪些企業正在商戰的顯示屏，會看分眾，能看懂分眾的游戲規則的人，都不會在投資方面太弱。

這里面的水太深了，筆者就只普及幾個基本的概念——殺傷力，時點和規模。

殺傷力是一個企業廣告語的競爭能力，你或許會說這是專業機構的事兒，沒錯。絕大多數在分眾流行起的廣告語都不是企業家閉門造車的結果，其中，最好的一些廣告創意來自頂尖的定位咨詢公司，它們的起價超過3000萬，對，就一句話。

一個好的廣告語絕不是“買它買它買它”這么簡單，它考驗兩個向度的能力——如何最生動的概括自己的核心競爭力，以及讓對手沒有升級廣告定位的空間。

瓜子二手車的創始人楊浩涌就推動了這樣一個典型的案例，他第一次用分眾是和58趕集的大戰，由于雙方在創意上基本持平，所以最后的合并其實是資本推動的——這或許是沒有足夠過人的創意的一個負面結果。

所以等到2016年再次上場的時候，楊浩涌就通過特勞特想出了“沒有中間商賺差價”這句廣告語，并搶先在分眾投放。

事實上，瓜子的對手反應是很迅速的，在代言人方面，瓜子綁定孫紅雷做形象代言；人人車聘請黃渤，優信重金請了萊昂納多.迪卡普里奧；在投放預算上，三家也都上到了十億區間。

但相比之下，還是瓜子的效果最好，這里面還是要回到瓜子的廣告創意達到了最大的差異化。

楊浩涌對這句話的評價是：“這句話明顯讓我們跟對手產生了差異化。心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們的調研中，在沒有提示的情況下，提起二手車，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富”。

這就是一劍封喉者的戰爭箴言。

在線教育大戰里猿輔導的策略如出一轍，也是請了最專業的機構，想出了“四億人在用的猿輔導”，這個數據是真實的，建立了用戶的安全感，且對手升無可升。因為再升，就沒人相信了，所以猿輔導在創意上也是一劍封喉。

所以，廣告定位的高下的提示作用，不是意境本身，而是戰爭參與者是否做好的充足的準備——一個請最好的機構打造心智突破口的公司，和一個市場部集體頭腦風暴想憋出廣告語的公司，還沒有打就分了高下。

“分眾曲線”的第二個維度是投放的時點，事實上，我們傾向于先投放者為勝，因為畢竟這是“核武”，但世界上總是有一些國家有二次核反擊的能力的，商戰也如是，所以精細的分析投放時點，主要是看操盤人的實際掌握能力。

簡單說來，有兩種類型的投放時點，最值得關注。第一種是以相對弱勢的一方進攻相對強勢的一方，那么無快不破，猿輔導打學而思、餓了么打美團，都是這個路子；相反，對于某些循序漸進、穩步求勝的企業，則往往以密集的投放作為“以戰止戰”的最后一招，很典型的案例就是前面說過的美團，投放即結果，結果即終戰，這兩個時點的把握最考驗企業家的控局能力。

第三個維度，則是規模。新經濟戰爭往往有三個階段：

1.規模固化-在有限的時間內占據最多的市場空間；

2.資本固化—在有限的時間里爭取最多的資本站隊；

3.心智固化-在有限的時間里占據消費者的心智；

這三者其實是互為因果的關系，很難給出一個定式，但毫無疑問的是，規模固化和資本固化，都有賴于心智固化，而分眾主要的作用就是心智固化。因此當一個企業開創了新品類與新特性外，試圖抓住時機窗口在品牌上飽和攻擊發起心智固化時，則意味著在規模或融資上一定出現的重大的變化或重大的推力。

所以分眾的廣告里的門道真可謂千千萬萬，內行看和外行看截然不同，越看越有心得的人大有人在。

當然，筆者絕不是把是否投放、投放力度看做是投資邏輯的必要條件，一個好的企業首先要有基礎，才有被固化的價值可能性，而這些基礎包括：

第一，有充分的差異化價值和品牌意識，準備把差異化價值打入用戶心智；

第二，有朝氣有創新，有迫切的在核心市場中引爆品牌和打開局面的商業計劃；

第三，有足夠的底氣和實力，畢竟分眾的投放門檻本身也是一種客觀的檢驗標準和競爭壁壘。

從五年前投資界有句名言：“想知道誰是獨角獸，就看一下分眾，想知道誰會成為獨角獸，也看一下分眾”。從這個角度來說，分眾是水晶球也是中國新經濟和新消費的示波器和風向標，從2020到2021，你可以再看看這個邏輯對不對。