2月的最后一天晚間，法國達能發布公告，與中糧乳業投資有限公司（CDI）達成協議，將達能間接持有的蒙牛股權轉換成直接持有相應的蒙牛股票，且下一步考慮減持。

用通俗的話來說，就是：法國達能又要退出了。蒙牛隨后發布公告表示理解與尊重對方選擇。

外界對于這件事該如何看待？首先回答為什么說達能“又要退出”，因為這是25年以來法國達能第八次退出其合作的中國企業。其實只要略微了解法國達能在中國歷年來的各種“操作”，就能得出一個結論：對蒙牛來說，這絕對是利好消息。

它標志著蒙牛脫掉了一只擠腳的鞋子，可以舒舒服服地狂奔了。而達能此次退出一方面可以理解為其在華投資的“慣例”，另一方面或許與業績不佳、內部人員更換有關：3月2日早上，達能正式宣布將會分離董事長和首席執行官的職位，招募新CEO的程序已經啟動。

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法資企業的“浪漫”天性

法國達能這個名字對于中國消費者而言，并不陌生。其最早進入公眾視野應該是當年著名的“達娃之爭”。

從1996年至今的25年間，法國達能與中國企業的“聯姻”，而所有聯姻的結果驚人一致：達能退出。

這從一個側面也能反映出法國達能的“浪漫”天性：對中國企業的合作戰略上是缺乏持久定力的，基本上是見一個愛一個，淺嘗輒止，打退堂鼓是基本操作。

先來看看達能與中國企業分分合合的時間線，很有意思：

第一次：1996年，達能與娃哈哈建立合資公司。2009年，雙方共同宣布，和平“離婚”。

第二次：1998年，達能收購深圳益力食品公司54.2%股權，其后達能全資控股益力，主要生產礦泉水，2020年出售益力。

第三次：2000年2月，達能以23.8億元收購當時的飲料巨頭樂百氏92%的股權。2016年，達能退出。

第四次：2000年10月，光明乳業改制為股份公司，達能入股5%，其后增持至20.01%，成為第三大股東。2007年，達能撤股。

第五次：2001年，達能以1.5億元收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份，并最終掌握其經營控制權。2011年，達能出售50%股份。

第六次：2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東。2010年7月，將股權售予賽富基金。

第七次：2006年，蒙牛與達能設立三家合資公司。一年后，宣告流產。

第八次：2013年，達能和蒙牛再度在酸奶業務上攜手。達能通過合資公司在蒙牛乳業的首期持股約為4%，成為蒙牛的戰略股東，并計劃將來根據市場進展增持蒙牛的股份。2021年，公告退出。

在這8次合作中，達能的角色更像一個匆忙的財務投資者，合作時間平均到9年，最短僅為4年。而大多數與達能分手之后的企業，又重新獲得了發展空間。

事實上，不止達能，法國的企業好像都有這種“通病”，相比起來達能還算是“法資渣男”天團里比較厚道的。更有甚者，與中國企業合資之后不僅不出力，反而處心積慮想搞垮中國企業。

曹德旺的福耀玻璃與法國巨頭圣戈班之間的恩怨就是明證。曹德旺在很多場合都回憶過福耀與圣戈班的合作，在雙方3年的合作時間里，曹德旺向圣戈班傳達的中文、英文、法文報告摞起來有50厘米高，卻沒有一份獲得批準。合作前的1995年，福耀凈利潤為4804.59萬元。合作后的1996年，這個數字縮水變成了40.54萬元，你沒看錯，是40萬元，小數點沒點錯，到1998年，-1789萬元。福耀有史以來首次虧損。后來曹德旺舉債從圣戈班手里高價收回了股權，幾番曲折，終于將福耀帶到了全球三大玻璃生產商。

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法國品牌的汽車在中國市場上頭鐵“作死”也是出了名的：雪鐵龍、標致、雷諾曾經也火過，如今雷諾已退出中國市場，雪鐵龍和標致也徘徊在退出邊緣。有車評人說，法國人說好聽叫“浪漫”，說白了其實是一種毫無來由的“傲慢”。

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由此也就不難理解法國達能在中國的這些騷操作了。娃哈哈的高管就曾抱怨達能在中國市場多年，依然還是法國的思維方式，不愿主動改變。再看被法國企業PUA過的中國企業，在分手之后比以前過得好也成了一種自然規律。

看來浪漫的邂逅，只能是文學作品里的美好境遇，放在現實的商業合作上，這種浪漫品質不見得是好事。商業不是人情世故，商業是不進則退，擠腳的鞋子對腳和鞋都不公平，分開是解脫。

達能如果能盡快尋找到新的掌舵者，也許以后與中國企業的合作會有所改觀，只不過，鑒于達能在中國朝三暮四、缺乏戰略定力的表現，“以后還會不會有中國企業接受達能”，這是個問題。

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蒙牛解開韁繩

再來看蒙牛，首先在公告里說得很大度，對法國達能的選擇表示理解與尊重。這是大國企業的風度，也是成熟企業的體面。

在戰略高度上，蒙牛如今已是全球八大乳企之一，對于達能這樣的外資“拐杖”的需求早已今非昔比。也許從前的合作可以視作中國企業尋求外資力量的扶持，如今這種扶持已經逐漸成為雞肋，甚至成了阻礙中國企業繼續升級的拖油瓶。

蒙牛近幾年不斷實現高速增長，另一個重要原因還在于管理層的穩定和第一大股東中糧集團的支持――這意味著即使達能離場，蒙牛依然能保持穩定增長的動力。

蒙牛最新財報顯示，其營收近800億人民幣。低溫、常溫、奶粉等產品均獲得了較大發展，鮮奶、奶粉、奶酪等新興業務也勢頭不錯。尤其在疫情期間，蒙牛依舊保持了高質量發展的態勢，證明了其內在的巨大發展潛力。

達能在其中起到了多少作用，不好評價。不過達能退出倒是獲得了可觀的投資收益。

從蒙牛下一階段的發展戰略來看，數智化與全球化是兩大確定方向。結合這兩大方向，需要聚焦戰略定力，找準主戰場與主力軍。

主戰場是哪里？主力軍又是誰？答案其實很明顯，或許都與達能無關了。

數智化方面，蒙牛依托的是中國科技新勢力已經掀起的新浪潮。此前我們介紹過蒙牛的智慧牧場，這只是整個數智化的冰山一角。在這一輪競爭中，中國自主科技力量與新國潮這樣的中國文化是絕對的商業思維主力軍。

全球化方面，中國雙循環經濟格局確定，內循環是主戰場，外循環要靠內循環驅動出現生產關系上的新變革。換而言之，即便蒙牛要尋求新的全球化合作伙伴，其目的也不僅僅是“出海”，而是“引流入海”，真正的主戰場，其實是中國的內循環市場。

比如在國際化方面，蒙牛與達能的協同實際有限，蒙牛聚焦的是東南亞，以及澳大利亞和新西蘭，這些市場都是蒙牛自身按照全球乳業資源優化配置的思路開展的布局，在東南亞的已經實現了產銷一體化、在澳大利亞收購整合完成順利、新西蘭的工廠產能效應明顯，與當地實現充分融合。

兩方面綜合來看，蒙牛脫下達能這雙擠腳的鞋子，更能集中精力奔跑。

寫在最后：蒙牛的處境，其實代表了很多中國企業將要面臨的共同命運——在中國企業不斷進步并走向市場主導的今日情形對比下，某些外資從曾經光鮮的外來和尚，已經退化為跟不上中國企業發展步伐的舊部件。

告別已成為發展掣肘的外資力量，找到新的合作伙伴，以中國為主戰場重新發起一輪全球視野下的中國商業大升級，成為共同趨勢。科技界的華為如此、大批重新崛起的新國貨如此、蒙牛更是如此。

拆掉舊部件，更新生產力，中國企業將會打開一個全新的世界。這是企業的命運，更是中國的新國運。