由于供應鏈的運營能力及非標二手物品的標準化等因素，讓一輛車、一個奢侈品包和一部手機的鑒定標準和流程變得不同。過去3年左右時間里，一些垂直回收平臺如愛回收不斷擴大線下門店數量，以求構建起自身流量的”諾曼底防線”。而在公共衛生等一系列事件沖擊下，這條手機C2B業務的“諾曼底防線“不再穩固，也意味著其在二手回收市場的”大西洋壁壘”很快就會被攻破。

一：愛回收多年模式探索，折射自身發展困境。

• 行業老兵愛回收的初創路

根據央視財經報道數據顯示，截至2017年年底國內閑置物品交易規模已達5000億元，2018年時這個數字一躍成為7400億。同時幾乎所有預測都認為，2020年該行業市場規模可以達到萬億元級別。

無論是需求，還是規模都在快速增長，但值得注意的是，對于進軍該市場的玩家而言，這注定是個唯有“精工方出細活”的生意。

以其中的二手手機回收為例，這是一座前景廣闊的“金礦”，除了走街串巷的“回收二手機”，以及街邊“高價回收二手機”的五金店和維修店外，在短視頻平臺上還有專門傳授如何在二手手機上“變廢為寶”的草根博主，當然，如何把二手手機回收和交易變成一門更有想象力的生意，離不開互聯網創業者。

在二手交易市場上，愛回收絕對稱得上是“行業老兵”。在2011年愛回收就選擇了以二手手機回收作為業務方向，打下了如今的業務雛形。

2014年“回收寶”成立后與華為（官網）、中國聯通等合作，并受到資本的青睞。2015年“轉轉”正式推出APP，并突出“買賣二手手機”的品牌概念，在北上廣深一線大城市快速提升了品牌知名度。360集團內部創業孵化的“同城幫”專業做手機回收、質檢、零售以及供應鏈解決商，并與“蘇寧二手”形成了戰略合作。而彼時的“愛回收”實際上是“起早趕了個晚集”。

• 多輪融資，依然差錢

如果從2001年到2015年是中國“逆向物流1.0”時代的話，那么種種跡象表明，從2016年開始，國內邁入“逆向物流2.0”時代了，這個時期最重要的特征就是“逆向物流生態圈+商業模式“的逐步形成。

2016年12月21日前后， “愛回收”宣布完成4億人民幣的D輪融資，此后似乎就陷入了不斷燒錢、缺錢、再融錢的泥潭。

2020年9月，愛回收宣布，由愛回收升級而來的“萬物新生”集團獲得超1億美金E+輪融資，這也是繼2019年愛回收與拍拍合并、為2000萬美金融資后，獲得的新一筆融資。

• 不斷融資，愛回收為何總是給投資人帶來缺錢的感覺？其實和燒錢有關

隨著愛回收門店數量的攀升，其門店運營和維護成本直線上漲。自從2015年1月在國瑞城購物中心開設了北京第一家線下店后，愛回收在市中心28家繁華地帶的商場內接連開設了線下門店。

以國瑞城購物中心為例，當時愛回收門店的月租金價格每平方米約1500元，按照最小2-3平方米的門店面積計算，月租金也在3000元以上。再加上人力成本、硬件投入、水電等，據估算每個月運營成本約3萬元，此后愛回收門店越開越多，其運營成本也直線上漲，到去年年底，700多家門店一年的純運營費用就超過2.5億元，這還不包括店面投入等其它費用。?融資、燒錢、擴張…愛回收陷入了一個死循環。

• 在資本寒冬階段，逐漸成為“資本棄兒”

在資本寒冬階段，如果一個O2O項目沒有能夠快速通過燒錢策略成為該分類市場中的“頭部”和領導者，就很容易成為“資本棄兒”。

2019年6月，京東在愛回收最缺錢的時候進行了戰略投資，可以說，京東的確是愛回收的“財神爺”。盡管愛回收對外宣布的5億美金融資，但美國證券交易委員會（SEC）官網發布了JD.com與愛回收達成決定性投資協議的公告，與國內披露的5億美金融資不同，京東實付的是2000萬美金；?并且該公告披露京東把拍拍二手業務并入給愛回收，并提供某些流量資源支持。

面對虧損，愛回收方面信誓旦旦，稱“在資本支持下，這些虧損是安全的”，可是二手交易不比外賣，燒錢補貼能夠培養出用戶的使用習慣，開店擴張卻不會讓一個正在逛街的用戶萌生換機的需求。?這點愛回收未必沒有意識到，只是業務做不好、一心賺差價又缺錢的窘境，讓其更傾向于依靠故事來掏空投資入的錢包為自己的戰略失誤買單。

• 十年老兵，喪失先機
• 當互聯網巨頭攜帶更強的資本和流量、服務來降維打擊時，愛回收失去了市場的先機

燒錢讓愛回收依靠線下門店的重模式沒有為其回收業務帶來實質性的增長，反而加大了虧損，用融資“抵消”的方式導致愛回收一直缺乏危機感，需要不斷融錢。當互聯網巨頭攜帶更強的資本和流量、服務來降維打擊時，愛回收并沒有盡快補足服務環節的短板，而是繼續謀求資本層面的成功，最終失去了市場的先機。

• 滿意度滑坡，失去用戶

在2019年的一份二手交易平臺用戶滿意度調查中，愛回收的滿意度只有75.6%，位列倒數第三。?如今雖然作為投資方的京東接盤了愛回收，可資金短缺問題似乎依舊存在。從去年年初內部自創“讓薪”，到年末要求員工每日平均需在公司待夠12個小時、成為“奮斗者”，困窘之態越發顯現。

• 商業模式之殤，門店難“收”

此外，為什么愛回收總是陷入價格壓低來謀取利潤，損害用戶利益的問題？說到底，還是其“中間商賺差價”的商業模式造成的。

愛回收自誕生以來，在垂直領域一直堅持C2B模式，即平臺介入交易，通過價差和分成獲得利潤。也就是說，回收價格越低，銷售價格越高，就會產生越多的利潤。起初，這種模式一般適用于二手回收電子商務，但隨著閑魚和轉轉的興起，由此衍生的C2C模式和C2B2C服務成為二手電子商務市場的主流，單純的C2B的缺陷也暴露出來。

愛回收就是一個典型的例子。單一的差價獲取模式使得平臺過分追求高差價，利用不透明的信息來壓低回收價格并獲利。這種經營理念甚至傳到了線下商店。據報道，愛回收曾被曝員工私下截取質量更好的二手手機并將其轉移給黃牛黨以賺取額外收入的現象。

在資本的催化下，愛回收急于做出“成績”，對模式的改造等關注不多，

而由此帶來的商業模式和用戶信任的崩潰，影響了愛回收的長遠發展，其在市場上的表現落后于回收領域的其他平臺，也影響了其融資進度，從而加劇了資金鏈的緊張。這也是其虧損難以扭轉的核心問題。

三：場景驅動，玩不轉手機回收

• 一味開門店，手機回收業務卻始終不見增長，愛回收總是強調場景驅動，恐怕還是為了掩飾其最大的問題——沒有自主流量

電商歷來流量為王，二手電商也不例外。愛回收之前的流量來源為四六開，即線上流量4成，而線下流量占大頭達到了6成。疫情加速了經濟數字化進程，其中最大的變化就是各行業的流量主導權開始向線上轉移。這對于之前重點在線下渠道的愛回收來說，并不是好消息。極光大數據的報告顯示，2020年2月份，無論是滲透率、活躍用戶還是新增用戶等方面，愛回收的數據都遠遠落后于主要對手。

而手機C2B業務，則是靠流量來驅動的，沒有流量，意味著在競爭中缺少助推力。

尤其是在2015年前后，閑魚和轉轉相繼上線。作為兩大頭部平臺，分別被阿里和騰訊加持，隨后資本和資源迅速向頭部平臺集中，整個二手市場形成了雙寡頭的局面。而在二手手機市場，轉轉顯然已經占據主導位置，特別是2020年5月戰略合并找靚機以后，領先優勢更已無法撼動。

• 線下流量慘淡，防線被輕松攻破

而在過去3年左右時間里，為解決流量問題，愛回收不斷擴大線下門店數量，以求構建起自身的”諾曼底防線”。這一戰略也曾獲得相應的回報：拿到一定融資，并且擁有了7000-8000單的日回收量水平。

但是，這條一度被認為是固若金湯的“諾曼底防線”其實并不牢靠。對于回收市場的垂直平臺玩家來說，如果還想能夠繼續占得一席之地，就需要構建線上流量防線。

“諾曼底防線“不再穩固，意味著二手回收市場的”大西洋壁壘”很快就會被攻破。

2020年8月3日，轉轉集團手機C2B業務的日收貨量在這一天突破9600單！一時間，愛回收耗時多年搭建的“防線”被轉轉集團攻破了。此后的2020年9月，轉轉集團的手機C2B業務日回收量突破11000單，更已將老玩家愛回收甩在了身后。再到現在，轉轉集團的日收貨量已經突破15000單，愛回收完敗。

造成如此局面的背后，是相比于愛回收，轉轉集團和閑魚都具有自主流量優勢，并抓住了線上流量爆發的優勢，通過產品和服務的有效銜接，讓流量發揮出價值。

一方面，轉轉和找靚機合并后，團隊和業務高效整合，并在去年618的大促中初露鋒芒；同時，新成立的轉轉集團的C2B業務也得以迅速拉齊并有效協同，當線上流量因為公共衛生事件爆發時，做到了有效承接，并最終將流量轉化為單量。

“線下消費場景現在如何大家一看便知，如果你又沒有自己能做主的線上流量，那會非常危險。”有投資圈人士分析認為，在互聯網特別是電商行業，乃至資本市場，“流量為王”的叢林法則從未改變。

顯然，愛回收的模式和戰略決定了其無法和擁有流量優勢的閑魚、轉轉抗衡。

結語

雖然愛回收也有自救措施，借助京東資源，依賴外部渠道流量。但京東今年自身也需要節源，無法給出愛回收更多的資源照顧。所以當二手電商平臺競爭壓力劇增時，愛回收的反制手段非常匱乏。

愛回收困境的本質就在于線上流量短板沒有補齊情況下，依舊過分依賴線下渠道。

愛回收沒有自己的用戶體系和流量池，那么二手電商領域根本站不住跟腳，執著于聚焦線下開店模式，那么線上線下一體化難以實現。

對于燒錢線下的愛回收而言，可能亟待持續融資來打破困局，從未來看，愛回收是否會受制于壓力，為了資本而“流血”上市尚是未知之數。

過去幾年，在移動互聯網創投大潮中，投資人關注成長性，許多沒有找到商業模式、持續虧損的公司，若能講一個成長性的故事，都不難從市場上獲得資金支持。但如今愛回收借力資本市場這一條路，也并不好走。

在電商行業，綜合平臺巨頭利用其平臺流量、資金與供應鏈疊加的生態優勢打敗垂直玩家的案例在國內外曾數次上演，這是愛回收的焦慮與隱憂之處，如何打破當前的困境，愛回收亟待找到一條出路，但目前來看，當手機C2B業務增長乏力且被巨頭大幅超越的情況發生時，再靠講門店故事，不僅收不動手機，也沒法說服投資人和資本市場了，恐怕也就很難再獲得新生。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家，戰略咨詢顧問。長期專注行業研究，累計發表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。