H&M——正在為有關(guān)“新疆棉花”的不當(dāng)言論和行為付出慘痛代價(jià)。

洶涌輿論下，H&M官方旗艦店已經(jīng)在淘寶、京東等電商平臺(tái)下架，H&M電商APP也消失在小米、華為手機(jī)的應(yīng)用商店里。一些商場(chǎng)暫停H&M門店?duì)I業(yè)，或是悄悄摘下了它的招牌。

比這些損失更嚴(yán)重的，是中國(guó)用戶對(duì)其品牌的負(fù)面印象，這無(wú)疑將為它在中國(guó)原本就不景氣的生意雪上加霜，可能成為壓垮它的最后一根稻草。

時(shí)尚圈的前車之鑒近在眼前——2018年，意大利品牌D&G辱華被封殺后，其中國(guó)區(qū)年損失超過(guò)10億，創(chuàng)始人身價(jià)更是大幅縮水，跌出福布斯億萬(wàn)富豪榜。

快時(shí)尚的衰落已經(jīng)不是新鮮事，只是過(guò)程緩慢到不易察覺(jué)。

可能你已經(jīng)忘了多久沒(méi)有走進(jìn)過(guò)H&M或者Zara的門店，但H&M可能會(huì)不斷地想起，在剛剛進(jìn)入中國(guó)和隨后的十年中，它經(jīng)歷了怎樣的“禮遇”和高光時(shí)刻，又是如何艱難突圍的。

趾高氣昂的外來(lái)者

2007年，H&M在上海最繁華的商業(yè)街淮海路開(kāi)出了中國(guó)內(nèi)地第一家門店。據(jù)媒體報(bào)道，其開(kāi)業(yè)首日就創(chuàng)下了200萬(wàn)的驚人銷售額。這家具有標(biāo)志意義的、三層獨(dú)立門店一直開(kāi)到今天。

明亮開(kāi)敞的陳列，令人眼花繚亂的款式，快速的上新，加上不高的價(jià)格，讓快時(shí)尚成為最有效的客流發(fā)動(dòng)機(jī)。一線城市的購(gòu)物中心很快跟進(jìn)開(kāi)店，H&M開(kāi)始遍地開(kāi)花。

2009年，H&M進(jìn)入北京，首期開(kāi)業(yè)了前門大街店和西單大悅城店，此后保持了在北京平均每年3家新店的速度。2014年，在地標(biāo)性的王府井大街apm購(gòu)物中心和三里屯太古里，H&M再落兩子，每一樁每一件都堪稱京城時(shí)尚界的盛事。

apm總經(jīng)理蔡志強(qiáng)曾在2013年接受采訪時(shí)說(shuō)：“耐克租約到期后會(huì)撤出，另外一家快時(shí)尚品牌(意指H&M)會(huì)入駐，到時(shí)候我們這里快時(shí)尚品牌就差不多齊全了。”而他指的這家耐克店，恰恰是耐克在中國(guó)開(kāi)的首家旗艦店。

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，在當(dāng)時(shí)那一輪購(gòu)物中心主力店變遷的浪潮中，快時(shí)尚是順風(fēng)順?biāo)?lái)勢(shì)洶洶的“入侵者”，

被擠壓的不只有美特斯邦威、班尼路這樣的平價(jià)品牌，Only、Verymoda這樣的中檔品牌，還有耐克這樣的大型運(yùn)動(dòng)連鎖。

從快時(shí)尚品牌的談判姿態(tài)足見(jiàn)其強(qiáng)勢(shì)地位——不僅向開(kāi)發(fā)商要求最好的鋪面（比如商場(chǎng)首層最大的店）、保底租金幾乎為零，就連銷售扣點(diǎn)也不到10%，幾乎和奢侈品牌持平。要知道商場(chǎng)中價(jià)位檔次差不多的品牌，平均扣點(diǎn)都在20%左右。

可以說(shuō)，組團(tuán)進(jìn)駐的快時(shí)尚就是當(dāng)時(shí)最新潮的購(gòu)物中心的標(biāo)配。因此當(dāng)你在幾年前看到一家購(gòu)物中心里，H&M、Zara對(duì)著開(kāi)、旁邊還有Gap和優(yōu)衣庫(kù)時(shí)，也就不足為奇了。

?“黃金十年”落幕，艱難破局

快時(shí)尚在中國(guó)的黃金時(shí)代延續(xù)了十年左右。

2012年是H&M在中國(guó)的巔峰時(shí)刻，當(dāng)年它的銷售額增長(zhǎng)率高達(dá)50%。直到2015年之前，都能保持每年20%以上的增長(zhǎng)，在中國(guó)的門店數(shù)從2012年的134家猛增到2016年的444家，是當(dāng)時(shí)Zara在中國(guó)門店數(shù)的兩倍還多。

當(dāng)時(shí)這兩家快時(shí)尚巨頭在中國(guó)的渠道策略已經(jīng)呈現(xiàn)出差異。

Zara走精簡(jiǎn)門店的路線，只在黃金位置拿鋪，在門店裝修上不惜成本，也讓每家店都成了自家的活廣告；H&M則執(zhí)行下沉戰(zhàn)略，把門店開(kāi)到更廣闊的低線城市——以2016年為例，H&M在中國(guó)的新開(kāi)門店（不含重新裝修）中，一線城市9家，新一線城市15家，另外53家均在二三四線城市。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2016年第二季度。這一年，H&M在中國(guó)銷售額下滑1%，是進(jìn)入中國(guó)以來(lái)首次下滑，并且還是在不斷開(kāi)出新店的前提下。

快時(shí)尚品牌為了提高周轉(zhuǎn)，宣揚(yáng)一種“快消式”的服裝消費(fèi)觀念——一件不到20刀的衣服不用穿很久就可以扔掉，那么對(duì)它的品質(zhì)也無(wú)需多苛求。雖然這是快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的通病和原罪，但H&M可以說(shuō)是這個(gè)策略最堅(jiān)定的執(zhí)行者。

回過(guò)頭看，它最大的問(wèn)題也是過(guò)度追求節(jié)省成本和低定價(jià)，但是忽略了產(chǎn)品品質(zhì)。

為了做到低價(jià)，H&M從不向外部供應(yīng)商采購(gòu)設(shè)計(jì)，而是使用自己的設(shè)計(jì)師；在每個(gè)區(qū)域都設(shè)有自己的零售和生產(chǎn)辦公室，以節(jié)約從總部飛來(lái)飛去的運(yùn)營(yíng)成本；將人力成本低的亞洲作為最大的生產(chǎn)基地，80%左右的服裝都在亞洲生產(chǎn)……

這些降低成本的舉措本無(wú)可厚非，但一位為快時(shí)尚品牌做過(guò)代工的服裝業(yè)人士曾經(jīng)透露，H&M愿意支付的采購(gòu)價(jià)比Zara大概低20%。這意味著原料比如棉花的品質(zhì)、車間的整潔度、工人的操作規(guī)范等方方面面都會(huì)降低標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)殘酷的事實(shí)是，H&M除了“便宜”之外似乎再難給消費(fèi)者留下其他深刻的品牌標(biāo)簽。人們會(huì)覺(jué)得Zara設(shè)計(jì)不錯(cuò)，優(yōu)衣庫(kù)品牌過(guò)硬，而H&M成了這幾家當(dāng)中面目最模糊的一個(gè)。這暴露了其品牌能力的缺陷。

與此同時(shí)，H&M在中國(guó)較為激進(jìn)的下沉策略直接加速了它的衰落。一方面，三四線城市快時(shí)尚的上新頻率不如一線城市，造成其“快速更新”的特性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)；另一方面，三四線大眾人群有更便宜的選擇，而有消費(fèi)實(shí)力的人群則會(huì)選擇品質(zhì)更好的大女裝品牌，快時(shí)尚反而不上不下。

在品牌擴(kuò)張期，不斷增加的門店數(shù)可以帶來(lái)銷量的急劇上升，但一旦進(jìn)入飽和期，越多的門店就意味著越高的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)消耗，從而拖累了利潤(rùn)。

2017年7月，在H&M中國(guó)業(yè)績(jī)持續(xù)乏力一年多后，它在北京西單大悅城的門店關(guān)閉了。在北京最黃金、最有標(biāo)志意義的的商圈關(guān)店，對(duì)任何品牌來(lái)說(shuō)都是艱難的決定和巨大的負(fù)面信號(hào)。

H&M也是從這時(shí)起重新思考自己的渠道策略，比如堅(jiān)持自建官網(wǎng)、不入駐第三方平臺(tái)，在中國(guó)這個(gè)電商尤其發(fā)達(dá)、少數(shù)平臺(tái)流量壟斷尤其明顯的國(guó)家，真的是對(duì)的選擇嗎？毫無(wú)疑問(wèn)，它意識(shí)到錯(cuò)了。

2018年3月，H&M姍姍來(lái)遲宣布入駐天貓商城，這比它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Zara晚了將近4年，而優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)在天貓雙11的服裝銷量榜上拿了好幾年第一名。

中國(guó)公司的反向狙擊

今年2月，優(yōu)衣庫(kù)以10萬(wàn)億元日元市值超越了Zara母公司Inditex，成為全球市值第一的服裝企業(yè)。至此，快時(shí)尚三巨頭在內(nèi)部完成了一輪洗牌，最不快時(shí)尚的優(yōu)衣庫(kù)勝出了。

這可能是因?yàn)椋贻p的消費(fèi)者對(duì)于一味擴(kuò)張、千篇一律、“抄襲”大牌的快時(shí)尚厭倦了，對(duì)于兢兢業(yè)業(yè)建立起品牌力的品牌卻生出了好感。“簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)”、“耐用的品質(zhì)”已經(jīng)成為優(yōu)衣庫(kù)的標(biāo)簽，幫它在中國(guó)收割了大批忠實(shí)粉絲，每一季和設(shè)計(jì)師合作的新款上線時(shí)，也總能掀起一波營(yíng)銷和銷售高潮。

而H&M、Zara們引以為豪的、在供應(yīng)鏈上的快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)，則被淘寶店和直播電商替代了。換言之，當(dāng)中國(guó)年輕人想穿便宜又時(shí)髦的衣服時(shí)，快時(shí)尚早就不再是最好的選擇。

從另一個(gè)角度來(lái)看，作為世界工廠、尤其是紡織業(yè)大國(guó)的中國(guó)，甚至具備了反向輸出這種“快時(shí)尚”模式的能力，一些新公司正快速崛起。

比如成立于2008年,總部位于江蘇南京的跨境快時(shí)尚公司SHEIN。

鮮為人知的是，2019年這家低調(diào)的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)將300億元人民幣的服裝通過(guò)線上賣到了海外，相當(dāng)于2.5個(gè)H&M的體量。在它的第一大市場(chǎng)美國(guó)，google上搜索顯示的用戶數(shù)已經(jīng)是Zara的三倍以上。

這個(gè)品牌的特征也可以用幾個(gè)“更”來(lái)形容：比Zara更便宜，上新更快、選擇更多、更時(shí)髦。

2019年SHEIN平均每月上新了一萬(wàn)多個(gè)款式，僅一到兩個(gè)月就超過(guò)了Zara全年；一件相似的連衣裙Zara賣30多美元，SHEIN只要10美元。從大學(xué)生到年輕寶媽都是它的用戶。

SHEIN成功的秘訣，是借助一套數(shù)字化追蹤系統(tǒng)從網(wǎng)上抓取產(chǎn)品信息，總結(jié)和預(yù)測(cè)接下來(lái)流行的顏色、圖案和價(jià)格，依靠中國(guó)服裝業(yè)超強(qiáng)的柔性供應(yīng)鏈，做小批量生產(chǎn)和測(cè)試（一次能比Zara測(cè)試多幾倍的款式），再把測(cè)中的爆款加單生產(chǎn)，通過(guò)這種方式把單件成本壓到最低。

加之深諳線上流量玩法的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者，擺脫了沉重的線下門店生意，變得更加輕盈了。這套打法在疫情期間更加受用，SHEIN意外成了占盡“出海+線上”雙重紅利的幸運(yùn)兒。

回到傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌，當(dāng)他們面臨新物種的降維打擊時(shí)，日益艱難的處境也就不難理解。

H&M在一個(gè)月前發(fā)布的2020年報(bào)中稱：H&M集團(tuán)在中國(guó)內(nèi)地的銷售總額為97.5億瑞典克朗，位列H&M集團(tuán)全球前四大市場(chǎng)之一。2020財(cái)年，H&M在中國(guó)內(nèi)地5個(gè)城市共開(kāi)設(shè)了5家新門店，截止2020年底在中國(guó)內(nèi)地146個(gè)城市共擁有445家門店。

但它回避提及的是，在中國(guó)，其2020比2019年銷售額下降了20%，甚至比全球范圍內(nèi)18%的營(yíng)收降幅還要大。結(jié)合中國(guó)在疫情中最快最早的復(fù)蘇，H&M更應(yīng)該從自己身上反思原因了。

當(dāng)然前提是，它得在中國(guó)還有機(jī)會(huì)。

烽巢網(wǎng)注：本文來(lái)源于微信公眾號(hào)互聯(lián)網(wǎng)深度，作者 ：奧爾加