“小米成立都十年了，我們早干嗎去了？為什么到2020年才開始大規模建店？智能手機市場線下占七成、線上占三成，全行業都知道線下占比高，為什么我們過去十年看不到？”這是高自光在去年小米內部的一次總經理級別會議上被問到的一句話。

高自光于去年4月被調任負責小米中國區的渠道建設，擺在他面前的這個攤子確實是一件特別艱難的大工程——線下渠道改革。

為什么艱難？我們先看看小米做線下渠道的歷史。

2010年成立的小米，在2011年以互聯網手機的定位開始銷售自己的產品，并以極致性價比快速打開市場，其單一線上銷售的模式取得了巨大的市場份額增長，在2014年成為當時的中國手機市場排名第一。

最初雖然定位于線上銷售，但小米為了配合售后服務開始建立一些線下售后門店，有的逐漸開始銷售一些收集產品，這算是小米線下最早的呈現形式。

2016年，是小米的一段低谷期，也是小米決心發力線下渠道的始點。一方面，小米自營的小米之家開始落地進行嘗試，另一方面也開啟了多種代理、合作模式。那一段時間，雷軍和林斌都親自跑了不少省市，一面做市場調研，一面與渠道商溝通。

作為小米之家比較典型的模式，2017年11月小米全球首家旗艦店在深圳落地，當時懂懂筆記親赴現場并成文《小米全球首家旗艦店幕后》。

可以說，這家旗艦店從新零售的角度看，店面設計、運營方式、管理模式都有非常多的創新。比如，當時小米主張“干掉收款臺”，每一個店員手里都有一個移動終端，這個終端可以查貨、查價，也可以直接結款，無需用戶再去款臺排隊；再比如，那家店當時有700多平米，除了手機，還展示了大量的生態鏈產品，并且以一種讓用戶親自體驗的方式陳列。這是一家體驗店，而非單純意義上的銷售店，由此也開啟了智能手機行業體驗店的先河。

雖然小米線下銷售一直占比不高，但必須承認一個現實：這家旗艦店的落地，是整個智能手機行業最早的旗艦體驗店。這家店剛開業時，華為終端CEO余承東還曾親自探店。后來，華為、OPPO、vivo的大型旗艦店在全國陸續落地，也都是在小米之后。

最初的三四年，小米之家主要以小米自營的形式擴張，但是這也局限了擴張速度。另一類渠道，比如總代、批發，或是小米小店、直供點等等，發展實際上也并不理想。

“歷史上有各種各樣的店，本質上也是我們在線下渠道摸索過程中的產物吧。”高自光認為，許多嘗試并不成功的根本原因在于小米追求的極致性價比，使得硬件的利潤很低，無法給層層渠道留出足夠的利潤空間，這是與其它品牌最大的差異。

“很多合作伙伴見到我們就說：代理小米不掙錢。連我們自己也認為，這點兒毛利空間渠道確實掙不到錢。”高自光坦言，“小米是互聯網模式，商業模式的本質是高效率。小米的這種商業模型在傳統的渠道模式中根本跑不通。”

總體看來，小米線下跑了三四年之后，效果并不顯著，線下銷售占小米整體銷量的比率可以忽略不計。

線下渠道的缺失，也造成了此后小米發展中的另一種尷尬。小米從2017年開始觸底反彈，市場份額不斷提升。就在今年剛剛過去的第一季度，小米手機全球市場份額已經沖到第三，位于中國手機品牌的第一名。但是，小米在國內的市場份額還是沒有跑過OPPO、vivo。

這是為什么？歷史原因來看，OPPO和vivo都具有非常龐大的線下渠道體系。中國智能手機市場整體上線上、線下銷售比例為3:7，也就是說，小米在更大的線下渠道存在著明顯的短板。但這同時也說明，如果小米把線下短板補齊，還會有不少的增長空間。

線下渠道這一課，小米必須要補上。

小米新一輪的渠道變革是從去年開始。這一次，小米下決心再造渠道，其實結合市場大盤來看，這一步小米也不得不走。

高自光接手小米中國區線下渠道的建設，向中國區總裁盧偉冰匯報。從去年6月疫情好轉之后，盧偉冰、高自光就在全國各地跑了起來，兩人深入市場調研，與合作伙伴交流，幫助他們建立信心。

更重要的是，他們也在調研中重新思考：如何建立一套與小米商業模式相匹配的線下模式，而不是對市場上已有的傳統渠道模式進行有限改造。

于是，我們看到這樣的一條時間軸：去年6月份開始調研，9月份確立新的商業模型，11月份開店速度明顯增加。到12月底，全國小米之家達到1000家；今年1月9日，小米之家全國范圍內千店同開，小米之家的數量超過了2000家；4月3日，小米之家沈陽旗艦店，作為小米之家全國第5000家店面正式開業——短短半年時間，5000家店面見證了小米速度。

為什么這半年可以如此快速復制、快速擴張？高自光認為是找到了一種適合小米的線下商業模型。

先說說小米模式，很多人認為小米以互聯網手機模式起家，所謂的互聯網手機就是在線上銷售手機。其實不然。小米互聯網模式的本質是效率，無論是研發、生產、銷售、市場、渠道，每一個環節都通過重構去提升效率，總體加在一起才形成了最終的極致性價比。

這里，懂懂必須多說一句，懂懂在撰寫《小米生態鏈戰地筆記》以及此前多篇關于小米的文章中，都反復強調過小米商業模式的“本質優勢”在于效率，如果能看懂這個邏輯，才是真的明白了小米。

再造渠道，也是要從效率這一點出發。

新模式當中的第一個特點是：小米可以保證商家的整體資金回報率。

傳統的渠道模式中，一件商品的進貨價與銷售價差被用來來計算毛利。而小米的效率優勢，則體現在商品的周轉率上。其它品牌手機的一般在渠道上會有3~6個月的周期，而小米之家的平均周轉是3周（包括手機以及IoT產品）。如果一個商家投入400萬元做其它品牌，一年可能周轉2~4次，但是如果做小米可能周轉17次。如果算一筆賬：即使單次毛利低，但是400萬一年可以周轉17次、賺17次，整體年度毛利就上去了。

一個店面，租金、員工工資等都是固定成本，資金周轉次數越多，越可以攤薄這些固定成本，這對于商家來講也是一種很好的盈利模式。

從這個角度來看，小米模式可以保證商家的整體資金回報率。

新商業模式的第二個特點：商家無風險凈賺。

新的商業模式中有一個非常大的變化，商家的錢給到小米，不是進貨、只是押金。只要貨還沒賣出去，貨權還是小米的。其實行業內人士都知道，手機、IoT這類電子產品，最大的風險就是壓貨。一旦商品降價，中間有多少利潤都有可能被瞬間吃掉。

“每一件貨在沒有賣到用戶手里之前，都算是小米的，商家沒有進貨、壓貨的風險。” 高自光說道。

綜合以上兩點來看，新的模式是在一種無風險情況下確保商家的整體回報率。

那么，聽上去如此完美的商業邏輯是不是有些夢幻？如果貨權在小米，壓貨的風險也都積壓在小米身上，小米肯定要承受最大的風險。那么，這對于小米的挑戰就是如何更高效地控制市場上的整盤貨品，讓它快速周轉起來。

商業邏輯背后，是小米開發的一套數字化零售系統。

小米從去年開始，就有一個專門的團隊自行研發一整套零售系統，保證所有的門店都是純數字化門店，每一家門店的每一件貨、每一位客人、每一次轉化、每一名店員都在系統里。

前臺，每一個老板、店長、店員，都能通過APP看到相應管理權限的數據，后臺，小米可以看到全國整體的貨物情況以及每一個店的流轉情況。同時，這個系統還會根據每一家店的銷售情況進行智能化的自動配貨，在保證這家店面正常銷售的同時也不會過多壓貨。這套智能系統，可以說是貨品周轉率的主要保障。

當然，這套系統并不像懂懂描述的這么簡單，據了解小米總部有一個大幾十人的團隊，在做這套系統的維護、開發和升級。舉幾個小例子：一位老板可以通過APP實時看店面的銷售數字，知道哪個品類賣得好，哪位店員賣得好，甚至可以實時了解店面的毛利；每一位店員可以實時看到自己的業績，并且可以“一鍵提成”；店面記錄客流與轉化率，幫助店長進行業務分析；系統通過數據可以進行智能配貨，也可以通過數據了解各個商圈的消費特征……關于這部分，高自光還談了很多，未來有機會可以再將這部分詳細拆解、分享給讀者朋友們。

總體上看，這個系統的底層就是把人、貨、場全部數字化，可以實現全國“一盤貨”，同時對人、貨、場進行高效匹配，小米可以對每一個店的情況實時掌控，并且通過智能調配保證最低的庫存、最高的效率。

當然，配合這套數字化系統的，還有一套標準的管理模式，比如選址、店面設計，小米還會向每一家店面派出店長，這些都在逐漸規范化、標準化，同時也在根據市場不斷進化。

人貨場數字化的背后，是小米的真·零售。

“真正全面數字化了，你會發現這跟電商沒什么區別。”高自光坦言。

當然，沒什么區別不僅在于數字化，還在于鏈條。小米線下渠道這套新的商業模式，商家給小米的錢是押金，不是進貨款。高自光稱之為“真零售”：“從小米到消費者中間沒有第二個環節。我們希望每一個買單的人都是使用者，不是賣給了批發商，不做二次銷售。”

在這種模式之下，小米與渠道之間已經不是博弈關系，更不是壓貨給渠道，而是一個新的利益共同體：雙方只有一個共同的目標，一起服務好每一位米粉----這就是“真零售”的本質。

所以，這一次渠道建設是重建，而不是升級。“我們不是解決以前小米之家的問題，因為原來的做法不符合邏輯，現在是要重建。重建，就是要放大小米模式的優點。”

這里必須要說一下，渠道重建還沒有完成。小米之前目前有兩種形式：一是城市的專賣店，二是縣級的授權店。

城市專賣店目前全部實現了貨權在小米的模式，而縣級授權店目前還是進貨的模式。但是從渠道效率的角度出發，縣級授權的配貨也是通過系統的計算并科學配貨，終端每一次出貨也都體現在系統當中。未來，縣級授權店也會慢慢向專賣店的形式進化，“現在，重慶、北京、天津，都已經全面授權了。”高自光表示。

重建的效果已經顯現。“以前，我們說破嘴皮子，人家也不信。現在模式跑通了，一些商家盈利了，跟小米的關系也變得更緊密了。”高自光認為，這一套商業模型已經在線下得到驗證，開始進入了加速跑的階段。

那么，小米線下渠道接下來的規劃是什么？

當然，5000家小米之家只是小米線下渠道的“進行時”，小米的渠道仍處在一個演進的過程中。

盧偉冰曾表示，2021年要保證全國范圍內每一個縣城都開出一個小米之家。對于今年到底要開多少家店，高自光并沒有給出具體的數字。他強調：“用3-5年時間，讓我們的線下門店建設與我們的品牌占有率拉齊。”

怎么理解這句話？今天智能手機整體線上線下是3:7，小米線下明顯占比很低，要通過線下渠道的建設不斷提升線下的銷售占比，從而提升自己在整體市場中的占有率。“短期目前是能做到一半一半，長期是希望與市場比例看齊。”

當然，基于小米的效率，即使要做到70%銷量依賴線下，也不需要像競品一樣打造十幾萬家線下店面。所以說，店面的最終數量會是一個綜合平衡的產物，更不是今天可以規劃出來的。

小米為什么二次發力線下渠道？

在前面懂懂已經講了，智能手機市場整體比例是線上線下3:7，而小米線下一直沒有存在感。作為一個全球手機行業頭部廠商，其在中國市場必須補足線下這一塊。

此外，小米從2019年開始正式面向高端化，這兩年品牌高端化形象也在逐漸確立，這都需要線下店面的形象予以配合。

最后說一點，小米是在IoT這一塊走得最快的廠商，大量的智能產品需要展示，需要更好的用戶接觸面，這也對小米線下體驗店提出了迫切需求。

當然，如今大量綜合體、MALL里的旗艦店，也在幫助小米拉升品牌形象。而IoT產品更是幫助小米之家擴充了客流量。在很多MALL里，你會發現小米之家的客流會多于其它品牌很多。這一點顯而易見，商場物業也歡迎小米之家這樣既有品質又有客流的大型商戶。

可以說，現在加速線下店面建設，已經成為小米整體戰略中必不可缺的一環。

【結束語】

從去年啟動的渠道再建，今年明顯開始提速。這一次，從商業模型上看，繼承了小米模式的優點，與傳統的線下渠道模式完全不同。從短期看，這一模式沒有問題，已經進入加速跑階段。但是，未來隨著市場的變化，特別是向更低線市場滲透，這一套體系能否完全勝任國內復雜的市場狀況，還有待觀察。

當然，從2016年開始建設的小米之家，到2017年全球首家旗艦店落地，再到2020年啟動的重建、2021年第5000家門店落地，小米線下渠道本身就是一個動態進化的過程，不會是一套固化的體系。

沒有一個模式可以通吃，OPPO、vivo、華為這幾年的線下渠道也在不斷調整中。未來誰是贏家，不看今天的商業模型是否成立，而是看誰能跟得上市場的變化，永遠跟上用戶的需求。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。