前些天因為馬斯克在Twitter帶火了clubhouse，中國一大批企業(yè)瘋狂涌入，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭，有直播平臺，也有新的創(chuàng)業(yè)公司，后面還有很多投資公司拿著錢推波助瀾。熱情似乎沒有超過1個月，已經(jīng)鮮有人再提及這個風(fēng)口。

當(dāng)一個風(fēng)口閃現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者和投資人一擁而入，比誰的產(chǎn)品落地快，比誰能快速圈用戶，比誰能快速得到高估值，仿佛只有“唯快不破”才是創(chuàng)業(yè)的不二法則。在這樣的氛圍之下，XX企業(yè)最快IPO、XX企業(yè)創(chuàng)業(yè)兩年估值100億等信息似乎已屢見不鮮。而當(dāng)絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都在蒙眼狂奔的時候，元氣森林，這家往后撤退100步的企業(yè)，或者可以給我們一些新的啟示。

快慢之間：激進與后撤

在線教育、二手車、共享單車、O2O、千團大戰(zhàn)、直播……回看互聯(lián)網(wǎng)二十年，你會發(fā)現(xiàn)一個又一個風(fēng)口過后常常會是一地雞毛，很多企業(yè)都因為在風(fēng)口上搶速度而死在沙灘上。當(dāng)然，這二十年中，前有BAT，后有TMD，這些扎實做好產(chǎn)品、服務(wù)好用戶的企業(yè)可以成為真正的行業(yè)巨頭。

他們的差別在哪？就是快與慢的選擇：在風(fēng)口中是一味遵循快邏輯，不顧一切地冒進，還是應(yīng)該合理引入慢哲學(xué)，冷靜、理智，適當(dāng)撤退？

我們必須承認(rèn)，風(fēng)口是創(chuàng)業(yè)者最好的機遇，好的賽道不容錯過。但是在風(fēng)口中，很多創(chuàng)業(yè)者會存在誤區(qū)。比如被噪音干擾，忽視了對基本規(guī)律的認(rèn)識。其實，在線教育、二手車、共享單車、O2O，曾經(jīng)都是好賽道，但是過度追求“快”的企業(yè)，他們手中沒有好的賽馬，而是通過給馬吃興奮劑，靠資本、營銷、市場份額、用戶數(shù)、估值等等一些表面的虛浮暫時領(lǐng)先。而要想在一條賽道上跑得又快又久的，就需要真正好的賽馬——產(chǎn)品。無論是BAT，還是TMD，都是因為“良馬”在手能夠成為最終的贏家。

一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)，從0到1的過程最難。現(xiàn)在回頭來看，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，任何一家走得長久的企業(yè)都必須有好的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品可能是一個實物，也可能是一個APP，還有可能是一種服務(wù)。做好產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展的根基，是“1”。而資本、營銷、估值等等都是1后面的0。因為對“快”的執(zhí)念，一些企業(yè)搞錯了1與0的順序。

1是產(chǎn)品，更是用戶需求

元氣森林在市場上第一個爆款是燃茶，但用戶見到的并不是其開發(fā)的第一款產(chǎn)品。2016年上半年，元氣森林做出第一款產(chǎn)品，500萬生產(chǎn)了3萬箱。但是團隊發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品與自己希望的極致還有差距，內(nèi)部產(chǎn)生了激烈的爭論。最終，這批貨不僅沒有上市銷售，反而又投入100萬將這批產(chǎn)品全部銷毀。

這幾年在快消品行業(yè)，與過去二十年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，一個風(fēng)口接一個風(fēng)口，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都在加速前行，但元氣森林卻往后撤了100步，在產(chǎn)品品質(zhì)這個環(huán)節(jié)堅決采用了“慢”的哲學(xué)。創(chuàng)始人唐彬森在早年多次演講中，反復(fù)強調(diào)過一件事：這個時代是產(chǎn)品為王，而不是渠道為王。唐彬森所理解的產(chǎn)品為王，背后的本質(zhì)是“客戶第一”，這其實是所有企業(yè)的根基。元氣森林通過600多萬元的學(xué)費更加堅定地認(rèn)為：產(chǎn)品極其重要，但是用戶比產(chǎn)品更加重要。

也就是說，從0到1的過程，表面上“1”是一個極致、完美的產(chǎn)品，而本質(zhì)是用戶的需求。企業(yè)不是做出來產(chǎn)品再去尋找用戶，而是為用戶提供最好的產(chǎn)品。產(chǎn)品再“好”，用戶不認(rèn)也是0。所以，一個企業(yè)，只有先把用戶這個“1”先立住了，再書寫后面的“0”才有意義。

亞馬遜是全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的一個標(biāo)桿，其創(chuàng)始人貝佐斯的成功秘籍是在快速變化的時代抓住十年常量，“如果你想要一份成功可持續(xù)的事業(yè)，不要問自己在未來將發(fā)生什么或影響你的公司的改變。相反，你應(yīng)該問自己，什么不會改變，然后將自己的時間和精力投入到這些事上。”在他看來，以更低的價格獲取更好的商品是用戶不變的需求，而亞馬遜就是通過自己商業(yè)模式來長期滿足用戶的這一需求。

再比如美團創(chuàng)始人王興在2016年提出著名的互聯(lián)網(wǎng)下半場理論，隨后又提出對企業(yè)業(yè)務(wù)邊界的觀點。互聯(lián)網(wǎng)下半場，舊的流量紅利消失，企業(yè)要圍繞用戶建立更多層次、更多維度的服務(wù)。以團購起家，在外賣市場立穩(wěn)腳跟的美團，未來要滿足的是用戶多層次的本地生活需求，所以邊界就是用戶需求，美團從外賣到酒旅、到店、跑腿不斷擴張業(yè)務(wù)線，甚至還因為網(wǎng)約車業(yè)務(wù)與滴滴“開撕”。在王興看來，業(yè)務(wù)沒有固定的邊界，美團的“產(chǎn)品”就是滿足用戶本地生活的需求。

元氣森林創(chuàng)業(yè)，看到的是當(dāng)下年輕人對健康生活方式的需求。這一代年輕人，需要為生活增值，他們希望生活中多一些“甜”，但還要低脂、無糖，有利于健康。元氣森林就圍繞這一需求不斷推出新的口味、新的品類，用戶對健康的需求就是元氣森林所有產(chǎn)品的唯一出發(fā)點。

可以看到，亞馬遜的“1”是用戶對低價高質(zhì)商品的需求，美團的“1”是用戶對全方位本地生活的需求，而元氣森林的“1”則是用戶對健康生活的需求。

如何把1做好：創(chuàng)造性大于創(chuàng)新性

找到1并不是很難，但把1做好卻非常非常難。在線教育的需求有沒有？不僅有，還非常大，但是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有把核心放在教育的質(zhì)量上，而是品牌營銷上，所以在線教育對于社會的價值遠遠不如他們這幾年在營銷上的資金投放。共享單車的需求有沒有？肯定是有。但是早期創(chuàng)業(yè)的幾家共享單車企業(yè)并沒有把精力放在車的質(zhì)量、運營、服務(wù)上，而是一味追求市場占有率，所以不到兩年時間共享單車行業(yè)便是一地雞毛。

如何把1做好？在元氣森林看來，創(chuàng)造性大于創(chuàng)新性，沒有創(chuàng)造就沒有創(chuàng)新。

中國水飲行業(yè)，與其它很多行業(yè)一樣，都是跟隨國外的腳步進行小創(chuàng)新，沒有大革命。時代的進化，總是醞釀出很多新的機遇。

很長一段時間，中國人對飲料的觀念還是停滯在飲料是不健康的東西，認(rèn)為喝飲料對身體沒有任何好處。而事實上也是，市場上的各類飲料都或多或少存在一些健康的隱憂，不能讓用戶縱情暢飲。元氣森林看到Z時代年輕用戶的新需求，要做的就是從0到1的一件大創(chuàng)造的事：研發(fā)無負(fù)擔(dān)飲料，徹底解除國人談“飲料”色變的魔咒，讓大家喝上安心，放心的好產(chǎn)品。

如果要想大創(chuàng)造而不是小創(chuàng)新，必要條件就是研發(fā)。元氣森林就是在還沒有成立公司的時候，先成立了立研發(fā)機構(gòu)，研發(fā)先行。

因為產(chǎn)品的重要性，元氣森林不僅研發(fā)先行，在公司運營中研發(fā)的重要性提到最高。在早期，元氣森林產(chǎn)品部門的人數(shù)一度達到全公司的10%。據(jù)唐彬森透露，元氣森林2021年的研發(fā)費用和研發(fā)人員將會是2020年的3倍。

相關(guān)研發(fā)人員每天都在探索和設(shè)計各種產(chǎn)品概念，并進行測試，可以調(diào)動的資源權(quán)限也很高。其研發(fā)部門采用賽馬機制，產(chǎn)品開發(fā)是以小組為單位，沿用了游戲公司常見的“賽馬機制”，通過競爭不斷激發(fā)創(chuàng)造力。

在很多風(fēng)口領(lǐng)域，企業(yè)都會采取補貼的方式加速發(fā)展。元氣森林也采用了補貼的方式，不同之處在于，元氣森林是以用戶為中心的補貼模式：即舍得在研發(fā)和生產(chǎn)上不計成本地用心付出，產(chǎn)品選用的成分和配料，都是選擇行業(yè)內(nèi)高標(biāo)準(zhǔn)、高成本的，把費用盡量多花到產(chǎn)品成本上去，提升產(chǎn)品自身價值，讓消費者從產(chǎn)品本身獲得更多。

元氣森林似乎也在燒錢，但其“燒”出了好的產(chǎn)品，贏得了用戶口碑，進而會形成一種固化的用戶認(rèn)知。

可見，元氣森林不是簡單地創(chuàng)新，而是一種顛覆，“客戶第一”為基準(zhǔn)進行價值重構(gòu)。在傳統(tǒng)的飲料市場，一些企業(yè)往往是先將產(chǎn)品售價的一部分用于渠道，一部分用于營銷，一部分作為利潤，剩下的再用來研發(fā)生產(chǎn)。元氣森林的做法是完全顛覆過來，先考慮用戶需要什么，再不計成本的把用戶的需求用創(chuàng)新產(chǎn)品滿足起來。

每一個0都需要創(chuàng)新

一個企業(yè)的成功是產(chǎn)品、營銷、渠道等多重因素。產(chǎn)品創(chuàng)新是畫好“1”，其它方面的創(chuàng)新則是在不斷地加“0”。加好后面的“0”也不容易，每一個環(huán)節(jié)都需要創(chuàng)新。

“找到消費者心智的空白點，并與之建立聯(lián)系。并且這個空白點必須有價值。”唐彬森認(rèn)為。所以我們看到，元氣森林在“0糖、0脂、0卡”的產(chǎn)品定位下，所有產(chǎn)品調(diào)性都與之契合，這樣的一致性也有利于幫助元氣森林聚焦無糖飲料這一品類，聚焦關(guān)注健康的核心目標(biāo)人群。元氣森林通過各種新興的互聯(lián)網(wǎng)語言，不斷向用戶傳遞這一信息，這不僅僅是“空白”，而且滿足了“價值”這一條，起到了很好的占位效果。

體現(xiàn)互聯(lián)公司特色的地方還在于產(chǎn)品迭代。我們知道，傳統(tǒng)快消品的研發(fā)、生產(chǎn)，都是先做用戶調(diào)研，然后立項、研發(fā)、生產(chǎn)、面市。但是用戶需求真不是靠前期調(diào)研可以精準(zhǔn)把握的，更何況用戶需求也在不斷變化。

元氣森林的研發(fā)走的是快速試錯的路子。以口味為例，內(nèi)部平均一兩天就做一次飲品口味測試，然后快速調(diào)整，整個研發(fā)周期控制在3-6個月，快的時候3個月就出產(chǎn)品了。元氣森林早年測試了幾十種idea才確定了燃茶這個產(chǎn)品，而氣泡水更是測試了100多種，這總共才花了1年多時間。元氣森林的這套產(chǎn)品打法，也是來自于互聯(lián)網(wǎng)，讓一手?jǐn)?shù)據(jù)說話，讓市場決定每一款產(chǎn)品的生命周期。

回看元氣森林可以在這幾年快速崛起，第一是心甘情愿往后撤100步，把“1”扎扎實實做好；第二是在后面的每一個“0”上也不敷衍，每一個環(huán)節(jié)都用互聯(lián)網(wǎng)的方式去創(chuàng)新，圍繞“1”這個核心做多維度的重構(gòu)。

后撤100步，其實換來的是企業(yè)發(fā)展更加快速，并且更加持久。

0&1啟示錄：有長期主義的人應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略

Z世代消費者成為消費主力群體，這是國貨、新消費品牌的機會。但是，在批量產(chǎn)生的新消費品牌的同時，很多品牌也陷入了“快”的偏執(zhí)中。仔細看近兩年新消費領(lǐng)域的佼佼者，許多新品牌發(fā)展速度很快，但他們并不是產(chǎn)品制勝，而是新的流量紅利所致。

不得不承認(rèn)一個現(xiàn)實，近兩年不少新興品牌都是依賴小紅書、抖音、淘寶直播走紅，但他們在領(lǐng)先新流量紅利走紅的同時，并沒有建立起與品牌相匹配的產(chǎn)品力，從而導(dǎo)致銷量過度依賴營銷，而不能真正形成品碑，形成有效的復(fù)購。在快邏輯中，利用好新的流量紅利，就可以快速帶一波熱度，賺一波就走。

“對未來有信心，對眼下有耐心。前提是要相信未來，相信世界的長期性，相信投資指數(shù)。”雖然身處消費品這個快行業(yè)，但唐彬森認(rèn)為依然要堅持長期價值理論，相信長期價值，就少打廣告，搞好產(chǎn)品，“有長期主義的人應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略，有長期效應(yīng)的事情，少關(guān)注具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。”

而適當(dāng)?shù)穆軐W(xué)，就是以用戶需求為核心，把產(chǎn)品、服務(wù)做好，通過系統(tǒng)性創(chuàng)新不斷滿足用戶需求，影響用戶心智，建立自己的競爭壁壘，品牌、市場份額、營收都是一個不斷積累、進化的過程。這是一個大循環(huán)，并且是不斷創(chuàng)造價值、產(chǎn)生增值的大循環(huán)。

Z時代的崛起，是中國品牌的機會。但這樣的機會，并不留給一味激進求“快”的企業(yè)。希望中國創(chuàng)業(yè)者能多理解一些適當(dāng)?shù)穆軐W(xué)，在這一輪機遇中多創(chuàng)造一些真正屬于中國的、有價值的世界級品牌。

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