潮水褪去的時候，哈啰出行成了少數的泳者。一個明顯的趨勢是：哈啰出行正在從“共享”一條腿走路進化為“共享”+“自營”+“N”的多元化生態發展。

其中，共享兩輪和四輪服務（順風車和快車）是哈啰出行的兩大支柱業務，2020年，哈啰出行交易總額突破130億元，同比增長25.3%。年度交易用戶為1.83億，交易次數達52億次。到2020年底，34%的哈啰用戶曾使用過該公司的兩種或以上服務。

130億元總交易額之中，約58億元來自共享兩輪業務，69.7億元來自于順風車業務。數據顯示，哈啰出行用戶在平臺上的消費金額不斷提升，2017年用戶群組的平均年度交易用戶交易額為13.1元，到2020年，該數據大幅增加至70.6元。2020年，哈啰順風車服務營收4.6億元，同比增長131.2%，毛利為3.8億元，同比增長167%。

除此之外，哈啰已經從最開始單一的共享單車業務線衍生至共享助力車、小哈換電、普惠生活服務等領域，搭建起一張完整的出行基礎設施網絡。

這一切變化，都體現在4月24日哈啰出行向美國SEC提交的招股書中。

顯然，“多元化生態化”是出行這條賽道的新航線。而哈啰出行正在成為新航線的主導者，這是哈啰出行最引人關注的價值空間，也是其招股書中最容易被忽視的根本價值。

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單點爆破之后的出行矩陣

如果僅從消費者視角來看待，更容易將哈啰出行視作出行行業的“后來者”。

這樣的評價盡管并不全面，卻也有一定道理。因為在打得最激烈的那些年里，哈啰單車遠在一線城市的戰火之外。恰恰是這種遠離戰火，讓哈啰單車沉淀下了核心價值：他們把這件事真正做成了商業模式，而非商業故事。

后來者，并不代表著沒有機會，對于哈啰出行而言，“后發先至”反而成了目前最大的機會。

真正深刻的觀察，需要看到更高之處，那就是當這個后來者熬過時間，眼前的一切都變了。

首先是大環境變了，競爭依舊還有，但對于行業的看法，尤其是資本看到的東西、希望的結果都不一樣了，這讓哈啰有了更寬松的成長空間。

其次是基礎設施變了，無論是消費者移動支付的成熟度、普及度還是公共管理的方式方法都有了更成熟的條件。

最后是“生態化”正在從理念變成現實，得益于數字化發展，線上線下以及千行百業的融合正在加速，客觀上為哈啰出行“多元化生態”新航線提供了養分充足的土壤。

這條航線，正是以哈啰單車作為單點爆破之后的出行矩陣：模式跑通之后，可以無限復制。這是平臺化模式最大的優勢，也是哈啰出行最大的機會。

目前，哈啰出行拓展出兩輪共享服務（“哈啰單車”和“哈啰助力車”）和順風車服務（“哈啰順風車”）以及新興本地服務(“哈啰電動車”和“小哈換電”），共享+自營+N的基本盤已就緒。

這就是后發先至的秘密。事實上，有無數后發先至的企業案例，比如我們最熟悉的華為、比亞迪，華為最開始不是做手機的，比亞迪最開始也不是做汽車的，但當他們的底盤足夠堅固的時候，模式復制就像開了掛。

哈啰出行的底盤就是：他們的模式已經足夠堅固，出行矩陣這條新航線上的競爭，蓄勢待發。

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泛出行的無限空間

更大的想象空間在于，除了出行本身，圍繞出行這件事，還有很多事可以做。

就像華為從智能手機切入智能車機系統，就像比亞迪從電池制造切入新能源汽車制造，后發先至本身就蘊含著一個生態想象：哈啰的泛出行大生態在某種程度上不能目之所及，但一定能聽見洶涌的聲音。

接近這種聲音，不太可能是一蹴而就，更大的可能是逐步滲透。

從哈啰出行的進化狀態來看，他們目前正處于現在進行時：以核心模式為底盤，業務觸角像藤蔓生長，從兩輪共享到自營，從模式閉環到生產制造，從終端市場到上游廠家，從整車產業鏈到本地化生活全鏈條……一切都在發生。

一個更需要被關注的價值點在于，哈啰出行的生長，每到一條新的賽道，都有足夠優秀的代表者可供參考，在外界來看，這些優秀選手或許會成為絆腳石，但是在哈啰的價值取向中，這些優秀者恰恰是他們接近真相的關鍵因子。

比如在兩輪車賽道中，雅迪、愛瑪這樣的優秀企業正在進化；在電動車領域，比亞迪珠玉在先，造車新勢力、互聯網造車力量正在崛起；在共享四輪車賽道，優步、滴滴不斷完善服務、開拓邊界；在本地生活領域，美團步步為營，從餐飲外賣到酒店出行、吃喝玩樂大版圖……

這些企業都有一個顯著的共同價值：都是深深扎根在各自賽道中，同時保持學習與進化，時機一旦成熟，爆發出無可取代的力量，成為賽道的優秀代表。

這個邏輯，正是哈啰出行進化的邏輯。

哈啰出行首批推出的電動車產品

作為共享兩輪車起家的企業，哈啰出行的“內功”是擁有完善的線上技術優勢與成熟的線下運營經驗。

這一點，將在接下來的業務進化中成為決定戰局的勝負手。

此次赴美上市的招股書顯示，哈啰出行的企業愿景是，應用數字技術紅利，為人們提供更便捷的出行以及更好的普惠生活服務。

出行自不必說，更值得關注的是“普惠生活服務”。首先，這個普惠生活服務指的是什么？其次，哈啰出行為什么要切入其中？

先說第一個問題：從2020年開始，哈啰已在“到店團購”、“酒店”等領域進行探索。很容易將其理解為“本地生活”，但“普惠生活服務”比本地生活的概念要更廣，業務彈性會更大。

接著再說第二個問題：正由于普惠生活服務是一片更廣闊的的天地，哈啰出行的“出行”將作為通往這片天地的入口，無論是共享出行還是自營電動車，還是“N”個出行矩陣，隨時都可能作為引導用戶進入普惠生活服務的流量入口。

對于進化者而言，未來是沒有天花板的，這是哈啰出行最堅定的戰略選擇。有的只是各賽道里的優秀對標者，而哈啰用來與對手PK未來的東西，是那個以不變應萬變的核心價值。

行文至此，無論是哪一方，都不能忽視哈啰出行的價值，并不僅僅因為美好的想象空間，更是因為在現實場景下，哈啰出行在同一條賽道里跑得足夠扎實也足夠遠。

他們的生長不是從無到有的貿然擴張，而是扎根很深之后的節節生長，這是哈啰出行與競爭者最顯著的區別，也是他們最有價值的東西。

只有看到這一層，才能真正理解哈啰出行的戰略意圖。這當然是充滿挑戰的藍圖，但是按照上述“賽道優秀選手”們的底層邏輯，這個挑戰同時又充滿了令人憧憬的未來。