團油，這回徹底出圈了。

無論是在電梯、坐公交車、還是用手機刷短視頻，總能刷到“岳亮組合”。他們這次不是在綜藝里同框，而是出現了團油的廣告里。那句“加油用團油，不當冤大頭”的廣告詞，配上岳云鵬和賈乃亮這對反差CP，令人印象深刻。

團油是誰？對于很多商用車司機來說，團油是省油錢的必備工具，但對于很多私家車車主來說，團油算得上是新朋友。雖然團油為超過3000個App的用戶提供能源補給服務，比如微信、百度地圖等。

作為加油平臺，團油實際上已經覆蓋了全國2.5萬座加油站，這個數字在全國加油站總數之中，占到了22%。透過這次的品牌升級和曝光，團油在講一個更大的故事：能源行業里迎來了數字化變革者，團油顛覆了傳統的“加油”場景，在供給側，是對加油站以及周邊產業鏈進行全面數字化升級；而在需求側，則是為4.25億車主打造了一站式的優惠加油平臺。

此時此刻，人們一定會想起幾年前美團或者貝殼的故事，作為以數字化變革傳統行業場景的經典案例，幾乎同樣的故事正在能源行業拉開大幕。

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團油引力：重塑車主體驗，賦能產業鏈

如果用一句話介紹團油App對用戶的價值，是這樣的：通過團油App去合作的加油站加油，既方便，還有優惠。

這也是“岳亮組合”在品牌TVC中傳達的核心點：加油用團油，不當冤大頭。換而言之，團油App給人的第一印象就是從油價切入，重塑車主的加油體驗。

以團油App加油每升油價便宜0.5元估算，百公里油耗8升、年跑2萬公里的私家車，一年就能節省油費千元；而網約車司機、出租車司機和貨運司機等商用車司機日常行駛里程長、加油量大，省錢效果也更為顯著，以百公里油耗38升、年跑12萬公里的貨車為例，用團油一年下來就能節省油費萬元。

那么，團油App加油能省錢的商業邏輯是什么？

簡單來說，這就是用平臺價值和影響力的體現。其實團油從2016年就開始布局，五年間搭建起一張遍布1800座城，覆蓋2.5萬座加油站，核心城市5公里覆蓋度超過50%的“加油網絡”。

在C端，用戶無需辦卡也不用充值，到合作加油站即可優惠加油。由于加油是車主的剛需，這種優惠累積下的可觀金額是一方面，另一方面便捷加油、數字化消費則更貼近當下的用戶消費習慣。

抓住了這種消費訴求，團油在用戶端逐步打下了品牌引力的基礎。與此同時，團油App建立在“覆蓋全、價格低、品質高、服務好”底層邏輯上的使用體驗，則體現了數字化技術能力以及對于消費者心理的深刻洞察，用產品吸引用戶，用服務實現轉化與留存。

再來說B端，也就是加油站，油站為什么愿意與團油合作，讓利給車主呢？

第一點，很多長尾油站，位置不占優勢，油站需要流量，團油作為用戶需求平臺和公域流量池，能為油站帶來客流。第二點，團油給油站帶來的不僅是客流，還有整套的數字化升級方案。這是真正決定未來的賦能機會點和面對競爭的護城河。

千行百業擁抱數字化已成大勢所趨。很多特定生產或消費場景的升級是一件極其復雜專業的事情，往往需要花大價錢去定制方案，如果自己開發，則需要更大的投入。對加油站尤其是全國數量眾多且分散的民營加油站來說，數字化的成本更高。

團油的數字化方案，除了為加油站獲客，還為加油站留客。比如提供加油設備的數字化升級、中后臺經營管理的SaaS系統應用等等，輸出數字化能力，給油站賦能，而油站需要做的是讓出一部分利潤，讓消費者優惠加油……很顯然，這是一個無法拒絕的理由。

正因這種底層邏輯，團油也獲得了投資機構青睞，股東包括貝恩資本、中金資本、愉悅資本、小米集團、國家中小企業發展子基金、洪泰基金旗下國調洪泰等。

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產業雄心：抓住“品牌即品類”的機會

在具備產品力和品牌力之后，團油有了更明確的戰略意圖，就是要搶占能源行業“品牌即品類”的機會。

什么是品牌即品類？仔細想來，這樣的機會點不在少數，辣條界的“扛把子”衛龍，調味品界的“龍頭”老干媽，椰奶飲料中獨樹一幟的“椰樹”……都是各自品類的代名詞。也就是說，這樣的品牌在賽道中形成了足夠強勢的心智認知，以至于用戶提到這個行業，就會想到這個品牌。

團油就是要在“加油”這條賽道中搶占品牌即品類的機會，用戶提到加油，就會想到團油。

品牌即品類，意味著團油能夠搶占一整條賽道的增長紅利。這條賽道的規模足夠龐大，超4億車主背后的能源賽道價值是數以百萬億計的，這是一條足夠有想象空間的賽道，這就解釋了團油的高成長性。并且長尾油站，這是一個分散的市場，也是一個“有市場，無品牌”的品類。

團油就把這些長尾油站連接起來，形成一張全國性的加油網絡，給他們品牌賦能、運營賦能、供應鏈賦能，成為了中國成品油行業的第三極，也開創了一個年輕的新品類。在這個時候再用品牌影響力，在容量有限的消費者心智中牢牢占據品類。

現在再去看看團油的投資機構名單，就能理解為什么機構愿意真金白銀地去支持團油的發展了，未來成長空間是一方面，搶占賽道是更重要的一方面。

對于團油而言，通過五年的深耕，已經在賽道中建立起足夠深的護城河，它的油站網點足夠多，服務能力足夠強，數字化賦能方案也足夠完善。

我們現在這樣分析，看上去似乎很簡單，這件事背后的邏輯也不復雜。但其實真正有能力做好這件事，需要極其復雜的積累，這很顯然不是一個孤立的商業行為，而是具有生態效應的商業版圖。過去五年團油瞄準的賽道里不能說沒有變化，但大多缺乏規模效應，只有團油一步一步把路給蹚出來了，這不只需要巨大的資金成本，也需要堅定不移的執行力和順應趨勢的能力。

因此，團油在“數字化加油”賽道里抓住“品牌即品類”的機會，向供應鏈延伸布局，通過持續做好業務生態，不斷擴大用戶規模，保持高留存高轉化，將客流量引導至加油站，借助數字化升級方案賦能加油站，無論是硬件設備的智能化升級還是SaaS系統，從生產關系上重塑加油站產業鏈。

在這一過程中實現對于用戶、油站、產業鏈相關參與方的全面覆蓋、心智沉淀，搶占能源賽道內“品牌即品類”的先發機遇。用戶想加油，用團油；油站拓展數字化業務，用團油；業務生態中的合作方，也用團油。

“加油用團油，不當冤大頭”看似只是一句面向C端的廣告詞，當理解了團油背后的商業邏輯與戰略意圖之后，這句話就有了更豐富的含義：用戶獲得實惠，油站實現數字化升級，團油成為品牌即品類的新代表，這個足夠簡單卻又蘊含著無限可能的未來，值得期待。