這幾天最引人關注的消息，莫過于滴滴上市。

6月11日，滴滴正式向SEC遞交了IPO招股書。這意味著，近9年時間以來，人們第一次有了近距離觀察這家共享出行巨頭的機會。由此，其招股書被業界拿著放大鏡翻來覆去解讀了N遍。

那么問題來了，相關內容已經滿天飛的情況下，如何換個新角度看滴滴？

熊出墨決定從最簡單的數據出發，以還原滴滴真實本色為止，嘗試為大家帶來一些增量信息。

文：彬彬（熊出墨請注意）

質地決定一切

先來看招股書里最為顯性的一點信息：滴滴不賺錢。

2018年、2019年和2020年，滴滴的營收分別為1353億元、1548億元和1417億元；在截至2021年3月31日的三個月，公司營收為422億元人民幣。營收高達千億，但滴滴并未實現盈利，過去三年凈虧損分別為 150 億元人民幣、97 億元人民幣和 106 億元人民幣。

這組數據是否代表著盈利能力不達預期？非也。相較于賬面上的虧損，對滴滴盈利能力的判斷實際上應該聚焦于底層的質地。

梳理滴滴的9年創業歷程可以看到，其基本盤一直保持著穩健地增長。

2012年，初創期的滴滴一面市就遇到一道難題，即司乘兩端都沒有使用打車軟件的意愿。天公作美，那年冬天的第一場雪幫助網約車行業完成了冷啟動期的市場教育，滴滴迅速打開市場。

隨之而來的，還有日趨激烈的競爭。“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭”，如創始人程維所講，殘酷的商戰中不是你死就是我亡。

網約車市場第一次大戰在2013年打響，主要集中在滴滴和快的之間的較勁。一年多以后，實力更強的滴滴完成了對快的收購。但沒能消停沒多久，滴滴又迎來了新的對手——優步中國。

第二輪燒錢大戰開啟。優步中國半年燒掉15億美金、滴滴上線10億人民幣“免費坐快車”......步步緊逼，戰況較上一波更為膠著。后來的結局大家都看到，勝利屬于滴滴，其于2016年8月完成了對優步中國的并購。

至此，網約車市場的戰事告一段落。但對于滴滴而言，真正挑戰其實才剛剛開始。

從2017年開始，滴滴的敵人從外部轉移到內部。修煉內功成為主旋律，加強主線的同時拓寬邊界，精進業務的同時提升抗風險能力。尤其是2018年行業安全事件爆發、2020年疫情突然來襲，滴滴承受了史無前例的壓力。

總之，從興起至今，網約車乃至整個共享出行市場就是這樣一個波譎云詭、風險無時無處不在的市場。滴滴，屬于一路打仗打過來的企業。而每打贏一場仗，公司的基本盤都得到一次加固。

招股書顯示，在截至2021年3月31日的12個月里，滴滴全球年活躍用戶為4.93億，全球年活躍司機1500萬。2021年第一季度，滴滴中國出行業務擁有1.56億月活用戶，日均交易量為2500萬次。

值得注意的是，賬面上來看滴滴的盈利能力也已經初步顯露。中國出行業務2019年實現調整的息稅前利潤38.4億元人民幣，2020年39.6億元人民幣，2021年一季度36.2億元人民幣。此外，2020年中國網約車業務息稅攤銷前利潤率為3.1%。

綜上，在路面資源沒有增加的前提下，滴滴通過技術+互聯網的方式來滿足出行剛需，使得基本盤實現了穩健的增長，這是滴滴立足和值得看好的根基。

生態與模式

質地打底之外，藏在招股書數據之下的其他一些信息，也可以作為判斷滴滴未來價值的關鍵指標。

比如，從業務布局向后延伸，我們可以看到滴滴是一家生態型公司，對應的想象空間要高過市面其他較為常見的類型。再如，包括程維、柳青在內的管理層擁有超過50%的投票權，標志著創始團隊有絕對能力把握公司日后的走向。

逐一來看。

其一，滴滴的細分業務眾多，招股書內將之分為三大塊：中國出行業務、國際業務和其他業務。中國出行業務包括網約車、出租車、代駕與順風車等；國際業務包括出行與外賣服務；其他業務則包含共享單車和電單車、車服、貨運、自動駕駛和金融服務等業務。

眾所周知，互聯網行業會把公司按照產品型、平臺型和生態型的標準進行評判，一般而言，三者分別對應十億、百億、千億不同等級的估值。作為最高級別的生態型，簡單理解就是依托生態系統打通入口、產品、服務、場景等多重要素，構建生態閉環。

滴滴的業務布局就已經解釋了為什么說滴滴是一家生態型公司。特別是其他業務板塊，滴滴圍繞共享出行布局了諸多基礎設施，這是有別于產品型、平臺型的突出特征。

以車服為例，滴滴在2018年就提出了全球一站式出行平臺、共享新能源汽車運營商、城市智能交通解決方案提供者三大戰略，涵蓋了租賃、能源等業務的小桔車服就是支撐戰略落地必不可少的一塊拼圖。而小桔車服業務開展過程中搭建的基礎設施，則成了滴滴出行生態的底座。比如小桔能源目前已經建設了上萬所場站，服務超過10萬位電動車車主。

生態效益遠遠高于單項業務能夠產生的收益，正是基于以上原因，滴滴才會在其他業務營收貢獻較低的情況下依然堅持對其進行大手筆的投入。

其二，在經歷了多輪融資的稀釋之后，滴滴管理層依然能夠牢牢掌握住企業發展的核心話語權，而且不是通過業界常見的AB股模式，這是滴滴創始團隊在商業和理想之間的平衡的藝術，也為行業提供了新的模式范本。

根據招股書，創始人程維持有滴滴7%的股權，15.4%的投票權；聯合創始人、總裁柳青持股1.7%，投票權6.7%。二人合計擁有超過48%的投票權，包括二人在內的滴滴管理層擁有超過50%的投票權。股東軟銀委派的董事會成員Kentaro Matsui將在滴滴上市時辭任董事，這意味著軟銀將退出滴滴董事會。

可見，滴滴的股權分散，但投票權集中。對于陸陸續續進行了23輪融資的滴滴而言，結構上的平衡來之不易。參考業內其他企業，京東、小米、拼多多等多家互聯網公司都采用了AB股即同股不同權的模式以爭取話語權，融資輪數更多的滴滴未采用這種模式，卻爭取到了同等的自由度。隨著日后信息的進一步披露，滴滴模式必然會成為資本市場和企業爭相研究的新范本。

綜上，生態型公司預定了滴滴廣闊的想象空間，股權結構透露出滴滴發展的高度自主，這些都是滴滴登陸資本市場并獲取高估值的底氣所在。

據外媒報道，滴滴目前估值約為700億美元，而業界普遍認知中滴滴必將達成千億估值的“小目標”。對比如今市值正逼近千億美元的 Uber，今年一季度的Uber月活大約是9800萬，目前滴滴的用戶數大約是 Uber 的1.6倍。

全球化的潛在看點

招股書里有兩組反差非常顯眼的數據，中國出行業務和國際業務。

2018年、2019年、2020年，滴滴中國出行業務營收分別為1332億元、1479億元、1336億元。同期國際業務營收分別為4.11億元、19.75億元、23.33億元。

差距之懸殊，不言自明。辯證地看待此番對比，至少可以得到兩條信息：第一，滴滴國內的業務屬實強大，國際則相當于起步階段。第二，如果國內業務的強者優勢復制到國際市場，滴滴的第二曲線就穩了。

那么，實操起來是否具備可行性？

首先，市場空間肯定是存在的。

去年3月份，滴滴提出了“0188”規劃，即3年內實現全球每天服務1億單；國內全出行滲透率8%；全球服務用戶月活超8億。根據招股書披露，過去一年滴滴全球業務的平均日交易量為 4100 萬單，尚未達到目標一半，滲透率和月活也與目標之間存在不小差距。

差距的填補，很大程度上就是要依靠國際業務。招股書顯示，滴滴目前國際業務已進入阿根廷、澳大利亞、巴拿馬、巴西、秘魯等14個海外國家，覆蓋4000多個城市。而根據滴滴在招股書中的測算，2020年全球出行市場規模為6.7萬億美元（約合人民幣42.8萬億元），滴滴的千億營收尚不足大盤的1/300。顯然，廣闊市場仍有待開墾。

其次，滴滴在國際化競爭中具備戰略優勢。

進軍海外市場，滴滴繞不開老朋友Uber。中國市場交手之后，二者未來在全球市場將迎來更多的摩擦。若狹路相逢，誰技高一籌？

已有的案例中可以作為預判的依據。以Uber最大的海外市場拉美為例，財報數據顯示，2020年第三季度，Uber在拉美地區的收入同比減少了40%。究其原因，除了疫情影響，最大的變量就在于滴滴的入侵。

2018年，滴滴收購了巴西最大的共享出行公司99的控股權。三年時間，滴滴借助99對本地市場的了解持續滲透。柳青在某論壇上透露，滴滴在主要拉美地區的份額已經接近50%。相似的劇情在其他市場也在上演，甚至在墨西哥等市場滴滴還一度反超 Uber。

新加坡的Grab、印度的Ola、美國的Lyft、愛沙尼亞的Taxify等等，滴滴正通過與投資對象、合作伙伴的本土化運營，加速國際業務的拓展。

最后，滴滴已經建成的生態為國際業務提供了堅強后盾。

跨國出擊從來都不是一件容易事，滴滴在中國市場的成功為出海打下了扎實的地基，使得海外團隊可以把精力集中做好業務之上，生態內技術支持、資金支持、產業鏈支持等等能力都可以為之調用，國際業務也由此與中國業務形成了親密協同。

比如資金支持方面，招股書顯示，截至一季度末，滴滴持有的現金、現金等價物和短期投資為72億美元。折合人民幣，超460億的儲備，就是滴滴開辟新戰場的充足糧草。而上市之后，滴滴計劃拿出募集資金的30%投入到國際業務板塊，又將有一股強勁動力注入。

再如運營經驗和解決方案的沉淀，在拓展過程中也是普遍適用的。拉丁美洲非常重視安全問題，俄羅斯用戶希望出行更實惠，南非司機希望從平臺獲取尊重和更高收入。摸清各個市場的痛點之后，滴滴把在中國市場的成功經驗加以針對性地應用，出海將因此而事半功倍。

因此，國際業務必然繼續加速擴張，成為滴滴未來很長一段時間里的主要看點之一。屆時，滴滴的體量和估值相較現狀可能也會再上一個臺階。

滴滴沒有秘密

說了那么多，不到9年成長為龐然大物的滴滴聽上去好像玄之又玄，可實際上滴滴從來都沒有什么增長秘密。非說有的話，那就是多年未變，一直在做難且正確的事。

2012年的那個冬夜，在大雪中打不到車的程維心底起了一個計劃。一切始于此，也終于此?！澳且荒?，我們的滴滴出行APP上線了，目標很簡單——就是為了減輕大家打車時的痛苦”。

前文關于網約車市場發展歷程的回顧，穿插了滴滴的成長，從中可以看到：滴滴變了，業務變得越來越多，體量變得越來越大。但與此同時，滴滴的堅持又一直沒有動搖。即圍繞移動出行為用戶創造價值，并以此讓生活更美好。翻譯成招股書里的話，就是“Make Life Better by Transforming Mobilit”。

變，為后續能夠釋放的長期價值埋下種子。例如在滴滴面向共享化、智能化、電動化趨勢而刷新的業務布局中，共享出行、自動駕駛、能源服務等都是被寄予厚望，公認潛力無限的市場。

不變，則是滴滴奉行長期主義的實踐。過去如此，今后依舊?！?0年后共享出行普及率將從目前的2%提高到24%”，程維在《創始人的信》中寫道，滴滴“將為司機、乘客和其他利益相關者創造一個更大的、更有價值的生態系統?！?/p>

所以，回到本文所講，穩健增長的基本盤、圍繞出行建起的生態、加速擴張的全球化等等，這些隱藏在招股書數據之下的關鍵信息，并非滴滴的秘密，而是堅持長期主義的表征。

本文來自“熊出墨請注意”，文：彬彬，轉載請聯系原作者獲取授權