近日余額寶規模已經達到1.43萬億，超過了招商銀行，這意味著什么?單是余額寶的規模就已經可以媲美一家商業銀行銀行，可見一斑。在互聯網移動支付的下半場，是以何種方式展開對銀行的圍剿?規模化市場被瓜分后，如何向更高層次的盈利化邁進?銀行們該如何破局?

值得一提的是，移動支付牌照目前在交易市場已經至少是七八億的起價，還不包括中間介紹人，現在想要入局都很難了。進入互聯網時代后，微信顛覆了通訊、社交，電商平臺促進了消費，而今移動支付使得銀行如坐針氈，下一個被顛覆的會不會是銀行業?很難說。

其實，為了自救，銀行們已經開始向著電商化的路子走，而商品化也意味著需要有新的產品，新的模式。

銀行被彎道超車，電商化的契機已現

如今的國內互聯網支付廠商，最大的莫過于支付寶和微信支付，此外還有銀聯，有業務的互聯網金融企業項目比如京東金融，有硬件支持的小米支付、華為支付、蘋果支付等，還有一些以賣pos機起家的，另外還有一些投機者。他們的手中均握有一定的行業性資源，這樣才會為后續的發展提供業務支撐。然而，被互聯網截胡用戶后的銀行們該如何自處?

如果單是利用自身影響力去強迫用戶使用自家的互聯網產品，必然沒有好的效果，用戶也不會順意買單的。那么，只要從電商化這一方面出發，在提升自身產品的同時，加速用戶體驗，提升用戶粘性，就有了可能性。在這個時候推出電商化產品，但是又不依賴于其他互聯網支付來完成閉環系統，而是以自身體系內部的支付為發展點，提升產品價值，這或許是一個不錯的辦法。

業務產品電商化的幾個難點

銀行業務的電商化，需要面對來自用戶、自身產品、業務體系和人員配備上的多個難題，所以改革起來并非是一朝一夕的，而是要有一個自上而下的戰略體系去推進的。

1、用戶對于銀行的固有思維模式需要改變

銀行在大多數人的心里還是與國家掛鉤的，雖然政策上對于銀行有保護措施，但是其中不乏一些商業銀行、民營的私人銀行，其售賣的不過是信用，而我們把錢存在銀行也是一種交易行為罷了。而銀行的利潤來自哪里?當然是資金的流動，流動的越快，銀行利潤才會越高。而銀行走向電商化之后，產品的售賣模式就應該以商業化的角度去考慮，用戶也應該將銀行理解為是一個交易的場所，而并非只是一個幫助你存錢的管家。

用戶的這一觀念改變之后，才會去重新認識銀行存在的價值。存在銀行里的錢便可以直接消費，不夠的還能采用提前消費的模式，說實話，如果銀行將電商的蛋糕做大了就會產生比電商平臺更大的信用感，用戶的忠誠度只會更高。然而這一觀念的轉變需要較長的一段時間去鋪墊，銀行從用戶的角度出發，以自身業務模式的改變去迎合這一市場變化，效果會更好。

2、銀行體系的產品如何進行電商化轉變

銀行的產品大多是金融衍生物，理財、貸款、保險等，走電商化就不能還是像之前一樣不厭其煩的去電話推銷，要變被動為主動，先給與顧客信任，再引流到產品上。我們在招行的APP上看到售賣的產品很機械化，沒有足夠的用戶體驗，并非是按照用戶的體驗度走，而是更多的依著銀行的體系化走，這樣一來用戶都無法搞明白這些功能到底是怎么使用的，在用的時候還需要摸索，一來一回用戶的興趣都耗沒了。

所以，銀行業務產品電商化需要的是將合適的產品擺上售貨機，與傳統電商不同的是銀行線下的門店密布，解決了貨架的問題。而金融產品更多的是虛擬化交易，這就可以分為兩大類：一類是金融產品，一類是可以線下實體為支撐的實物產品，二者結合去建立電商化體系。

3、業務體系應該轉變為固有銀行類業務和實體類業務的結合體

當然，現在的銀行自然有分工，但是并非是從戰略布局的角度上出發的，因此需要將現有體系做調整。無論是自上而下的戰略布局，還是自下而上的戰術實施，都需要一個完整的體系，所以電商部門的總負責人應該有足夠的責任和擔當、權利去運作的電商化項目。

一部分熟悉銀行業務又有電商平臺高認知的人員可以嘗試向電商的層面變動，因為銀行類產品的運作流程、產品規劃都有一個固定的模式，同時在平臺的設計上又需要配合主觀的用戶體驗，所以銀行類平臺的產品經理要有足夠的行責權，否則很容易被上層陳舊的銀行觀念束縛，無法達到電商化的效果。

在產品的劃分上，將原有的產品體系進行拆分，銀行功能性的產品劃分為一個體系，實體產品可以與功能性產品結合，再進行必要的區分，以新的角度走。比如貸款可以設計多個場景，不是單純的手機數碼、汽車等產品擺在那就行了，我們使用的場景在哪里?哪些人群有能力而且需要使用這些業務，以數據來說話，配合精準的營銷手段。

4、進行電商化需要專業的電商人才

銀行體系的人員進行轉崗只能從銀行類產品的角度看問題，要想以互聯網思維和用戶思維搭建平臺就需要引進互聯網電商人才，進行戰略布局和推進，而這些人大多是經過近年電商風潮洗禮過的人員，有自己的一套運營思維，需要一段時間來熟悉銀行的業務模式，所以，在電商化的過程中切忌操之過急，人員配備上宜緩不宜急。

此外，銀行走電商化需要的是破舊出新的魄力，高層領導的支持結合實施人員的強力推進，才能在整體的項目進程中走出被互聯網弱化的陰影。筆者認為銀行雖然處于產業鏈的上游，但互聯網企業正在對其釜底抽薪，沒有了用戶和資金規模，即便功能性再強也無計可施，銀行還不自省么?電商化僅僅是改變銀行的運營模式，并非救命神器，如何從本質上改變還是需要其去不斷的探索。