“如果你能看到戰爭的終局的話，做得會更徹底。”坐在懂懂對面的楊浩涌，還是那張娃娃臉，不過眼神中更多了堅毅和果敢。

2015年對于他來講是一個重要的轉折。4月份他創辦了十年的趕集網在資本的力量下，與姚勁波創辦的58同城合并。同年9月，他帶著瓜子二手車獨立出來，二次創業。那一年，他也完成了人生的第一個全馬，自此迷上長跑這項運動。很難說，他眼神中的堅毅，是來自于馬拉松帶給他的變化，還是來自于二次創業的磨礪。

趕集網與58在合并前，經歷了三年最為激烈的正面戰役，范冰冰和楊冪兩位代言人應該是這場戰役的受益者，而資本方和創業者則是這場戰役的收獲者，也是妥協者。

“我和老姚都有一個判斷：如果可以回頭再來一次，應該是可以消滅對手的。”經歷過血淋淋的商戰，又經歷了被資本方強迫停戰的過程，楊浩涌越來越具有終局思維的方式，“如果把我放回到2012年，我是一個經歷過的人，而老姚是一個剛開始的人，我覺得這個競爭格局不會是現在這樣。反之亦然。”

楊浩涌覺得，經歷過的人和沒有經歷過的人，最大的不同就在于終局思維。經歷過的人能夠看到戰爭的終局，做事會更徹底，打法會更兇悍。而沒有經歷過的人，會有猶豫、權衡，甚至是懷疑自己。戰機稍縱即逝，任何的遲疑都會左右戰局的變化。

帶著瓜子二手車再次創業的楊浩涌，比第一次創業時多了經驗，多了底氣，多了終局思維。這有點像跑馬拉松，第一次跑馬的目標只是跑到終點就好，而第二次跑馬時已經知道終點是什么，會更注意節奏、速度，享受這個過程。

終 局

還是回到2012年到2015年趕集與58之間的戰爭，兩家公司在業務上急劇擴張，不斷獲得資本的垂青，拼業務、拼用戶、拼流量、拼資本，而普通用戶看到的則是雙方投入巨資進行的廣告大戰。

趕集與58是中國互聯網史上的一場經典戰役，很多媒體都曾復盤過那個過程。懂懂不再回述細節，只說一說楊浩涌的終局思維從何而來。

在雙方打得最激烈、楊浩涌感覺最困難的時刻，投資人徐新推薦楊浩涌去看一部紀錄片《The Man Who Built America》。19世紀一二十年代，是美國夢開始的階段，所有的行業都是剛剛起步，完全是野蠻生長。鐵路大王范德比爾特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基、金融帝國摩根，全是從那個混亂的年代里建立起自己的商業帝國。那個時代的愛迪生正將世界帶入電氣化時代，福特將世界帶入了有車輪的時代。

所有這些故事的背后，楊浩涌看到的是，他們在競爭的過程中，會采用一些當時看來很瘋狂的舉動，才會有后來接近壟斷的行業地位形成。

于是，在58一度領先并搶先一步實現IPO之后，曾一度落后的趕集投入了更多的資源和決心到戰爭中去，并在2015年實現反超。戰爭的結果是投資人抗不住了，所以主導了趕集與58的合并。如若不然，或許是另外一個結果。

2015年底，楊浩涌帶領瓜子二手車獨立。在2016年就將這個行業的廣告投放門檻直接抬到10億元規模量級。相信所有人在去年下半年，都被各類二手車的廣告轟炸過。

作為一家互聯網公司，不考慮廣告的精準投放嗎？為什么二手車的廣告看上去如此野蠻與粗放，錢多到要如此揮霍嗎？深受互聯網思維影響的懂懂，將一串問題拋給楊浩涌。

上一次的合并給楊浩涌帶來過痛苦，他原本認為自己是有機會勝出的，由此也帶來了更多的思考。他不希望這樣的事情再次發生，要快速確立瓜子的行業地位，拉開與競爭對手的距離。“因為你經歷過，你知道如果不這么做結果會怎樣？”

終局思維就是算大帳，不算小帳，在一段時間內要不惜一切代價達到一個目標。“你看到我的廣告投放是粗放的，但整體結果是高效的。”一年下來，瓜子的用戶量、線下布點、二手車車源數量，都數倍于第二位的競爭對手。用10億人民幣的廣告投放，做大了規模，拉開了與競爭對手的差距，并且將估值推到超25億美元。“看到這樣的結果，投資人覺得很好，這個投入太值了。”

“在你糾結于局部效率的時候，你其實丟掉的是整個大盤的考慮。”如果這一年不采用這種兇悍的打法，作為行業后進場的玩家，等待瓜子的有可能是落后，有可能是被收購，“代價是巨大的。”

規 模

在2016年的廣告大戰之后，瓜子準備在今年繼續投入更多的資源到廣告當中。四、五、六、七月是二手車的淡季，更多的“彈藥”要在下半年發射出去。

“2016年我們的戰略宗旨就是不惜一切代價做規模，其它所有的事情都為規模讓路。”2016年的規模戰略已見成效，2017年瓜子還將繼續強化這種優勢，在保持規模的同時，也在騰出手挖深自己的護城河。

為什么楊浩涌會將規模放在頭等的位置上？這也是一種終局思維。“有時候你不能只享受資本給你帶來的好，資本挑起的戰爭，資本會結束它。”過來人楊浩涌覺得，現實就是這么殘酷。

在2015年前后，包括趕集和58在內的中國互聯網五大合并，顛覆了所有人的互聯網觀。以致于如今每一個風口上的血戰，大家都認為只是合并的前奏而已。2016年五六月份，程維和柳甄都認為合并是團隊的恥辱，但后來恥辱真的就發生了。

今天，ofo和摩拜兩家創始人總是在說“兩家不會合并”，但旁觀者似乎并不相信他們現在的信誓旦旦。因為共享單車就是資本挑起的戰爭，資本一定會去結束它。

如何才能避免合并的結局？答案是差異化。

趕集和58打到一度程度的時候，雙方在用戶端的應用體驗差別不明顯，用戶去趕集和58，沒什么區別。在那種情況下，兩家只能靠廣告或是補貼去吸引用戶。滴滴和快的，兩家競爭時也是沒有明顯的差異化。結果是，哪個平臺有補貼，用戶和司機就會跑去哪個平臺。沒有差異化的時候，勝負就靠補貼，補貼的背后其實就是資本。

如果靠補貼，仗是打不完的。當然，燒錢也有一個效果，就是市場上的老三、老四、老五、老六可能會被燒沒。

其實，懂懂認為共享單車目前的競爭就處于這個階段。從用戶體驗來講，ofo和摩拜還沒有明顯的差異化，而這兩家的戰爭最有可能的不是滅掉對手，而是滅掉其他中小玩家。至于這兩家會不會合并，這是后話，因為懂懂認為兩家完全有差異化的可能。

話題回到瓜子，其2016年唯一戰略宗旨就是規模，楊浩涌更深層的意圖就是通過規模化形成差異化的第一步。“用戶想買一輛寶馬320，在瓜子上有四輛車可以選，其他平臺只有一輛車。你說用戶會上哪里買？”

為了規模化，瓜子2016年的打法非常激進，公司從1000人擴張到8000人，10億元廣告對消費者進行洗腦，甚至多拿了經緯數千萬美元的投資。“其實我們當時錢是夠的，但為了這個唯一的目標，我愿意不惜代價，多融一些錢。”

楊浩涌判斷，現在自己的用戶數和車輛數都幾倍于同行業第二名的規模，使得競爭對手很難追趕，而且對于用戶來講，也已經形成明顯的差異化體驗，與此同時，領先者規模的馬太效應也會顯現，領先者會逐漸擴大優勢。在上到一定規模之后，瓜子就有時間和空間去做更多的精細化的工作，讓差異化更一步趨于顯性。

效 率

規模與效率是相輔相成，而一切商業的本質都是對于效率的追求。

沃爾瑪創始人有一個重要的發現：女褲理論。一條女褲，如果每條降價2美元，銷量翻了三倍。三倍的規模，分攤運營成本的時候，你會發現，你的成本更低了，效率更高了。

在瓜子剛剛獨立的時候，團隊用財務模式做推算：如果一年成交1萬輛二手車，巨大的運營成本導致公司一定是虧損的。但如果一年成交4萬輛二手車，那么所有的成本都可以被分攤掉，包括10億元的廣告費用，也會覺得“好便宜”。

所以當2016年瓜子的規模達到預期之后，在規劃2017年10億元廣告投入的時候，他們根本不覺得有任何壓力，“到年底應該是可以實現贏利的。”

在沒有到一定的規模下，你去追求效率其實是個偽命題。在達到一定規模之后，再追求效率就可以通過對商業流程的再造，更深層次地提升效率。

業界有一種觀點認為：二手車電商是個偽命題。二手車的交易都是在線下進行，互聯網只是一個信息的平臺，存在的價值并不大。同時，在二手車電商這個領域，還存在著C2C、B2C、C2B的模式爭辯。

而楊浩涌考慮的不是誰的模式能夠勝出，而是如何重造二手車的商業流程。“如果只做信息的撮合，只是一個連接器，那是做不大的。”

亞馬遜是楊浩涌極為推崇的一家公司，在他看來亞馬遜就不僅僅是一個電商平臺，它是通過大規模采購，通過自建物流倉儲，通過一系列技術手段以及會員的機制，提升效率，最終是消費者受益。

“它是把這個行業都捏碎了，重新組合起來，并不是簡單要依托于之前的商業鏈條，所以商品的流轉更高效。”他現在思考的就是在二手車行業，如何捏碎后重新組合，如果做到這一點，才能真正實現差異化，才是一個真正的大市場。

去年年底瓜子達到8000人，今年年底預計會達到1.4萬人，深入到200多個城市。在外界看來，瓜子的模式越來越重，越來越不像一家純粹的互聯網公司，“我們的目標只有一個，就是深入下去，把產業鏈端到端的流程梳理一遍，去掉不合理的部分、或者降低一些流程的成本，讓這個鏈條更高效。”而這樣做帶給消費者端的體驗變化就是更快速，更便利，更超值、更多的服務。

舉一個簡單的例子：同一輛二手車，傳統的做法是去4s店置換，或者去二手車市場賣掉，中間無疑增加了很多環節。瓜子打通買家賣家，賣家價格可以賣得更高一些，買家可以買得更便宜一些，雙方都是受益的，這就是效率的體現。再比如，通過互聯網的方式，海量的買家賣家匹配，可以縮短交易周期，這其中節省的成本和時間，都會讓用戶受益，這也是效率。

所以，在楊浩涌看來，二手車的競爭剛剛開始，沒有必要糾結于是B2C、C2C、C2B哪種模式，用終局思維，跳出競爭來看，根本不是這幾種模式之爭，而是商業鏈條重造的過程中，誰能夠主導未來的方向。

打 仗

為了追求規模，瓜子以連續兩年10億元的廣告投入掀起了二手車電商的戰爭。回看楊浩涌的趕集，也經歷過中國互聯網最激烈的一場戰役。

從趕集到瓜子，楊浩涌似乎都是那個主動發起戰爭的人，有人評價他，一張娃娃臉，卻是互聯網領域最擅長巷戰、打法最兇悍的人。對此，他解釋，一方面是因為終局思維，另一方面他認為打仗是最好的帶隊伍的方式。

“商戰的本質其實是戰爭。戰爭是流血的，商業是以另一種方式在流血，失敗的結果就是公司倒閉或滅亡。”楊浩涌是經歷過的，他深深知道，一旦弱勢就很難再有機會領跑這個行業，競爭就是這么殘酷。

把一個團隊拉到急行軍的狀態，一天要跑50公里，并且要糧草供給順暢，這是對團隊整體配合的考驗。只有急行軍才能夠發現問題在哪。讓一個團隊長期處于打仗的狀態，團隊會成長得更快，凝聚力也更強。

同時，打仗也是公司文化建立最好的方式。灌輸企業文化，談一個遙不可及的愿景，不如設定一個階段性的目標，打一場勝仗來得酣暢淋漓。

團隊的能力和價值觀，能在一場場戰役中形成，那么未來如果碰到從另外一個跑道上跑過來的更強大對手的時候，就可以爆發出更大的競爭潛力。

“在外界看來，我們是在打仗。其實內部我們叫做‘設挑戰性目標’，以此來激發團隊的潛能，然后通過實現一個個目標去構建融入到每一個員工日常工作的企業文化。”

跑 道

前些天，王興接受《財經》雜志采訪的時候，談到邊界和核心的話題。隨后，引起關于多元化與專注化的行業大討論。其實，在互聯網的下半場，已經不能用多元化和專注化對企業做劃分。楊浩涌更愿意用“跑道”來比喻互聯網的發展路徑。

“可能一開始你的對手，都不是你未來的對手。瓜子真正的對手，可能還沒有進場。”

王興的美團就是最好的例子。千團大戰的時候，誰能想到美團多年后最大的競爭對手是阿里呢？美團從團購出發，那是一條很窄的跑道。當他站穩腳跟后，從團購開始向個人城市生活的方方面面進軍，瞄準的則是千億美元的跑道，跑道變寬，與阿里的“重疊”越來越多。

美團、滴滴、今日頭條，全都是這樣的局面。今日頭條開始遭遇BAT的圍剿，也是這個原因。小米的智能家居正在從一條彎道上包抄BAT，誰知道BAT是不是該開始實施“反圍剿”了呢？

“你早期跑的時候，可能看到眼前的幾個競爭對手。你要是有能力跑到后期，你會發現突然某個時刻，新的競爭對手從其他跑道過來了。而你的優勢與他的優勢完全不同，戰事又會發生變化。”

二手車電商剛剛起步，現在大家都在從傳統的線下去拿份額，并且對二手車電商的交易鏈條進行重造，有的在增加新車交易業務，有的在增加保險、貸款，新業務的嘗試越來越多。“如果你的跑道足夠寬了，一定會踩到別人的跑道里去。”

今天，半個互聯網都是王興的敵人，其他從小做大的企業不也都面臨著同樣的問題嗎？從終局思維出發，楊浩涌覺得自己真正的競爭對手還沒有出現。

尾 聲

在終局思維的指導下，楊浩涌似乎更清楚什么階段做什么事。2016年用一年時間猛跑，現在已經確立了一個相對安全的行業領先地位，然后就有時間和空間去做差異化和拓寬跑道的事情。

2017年已經過半，相比于2016年一切以規模為宗旨，楊浩涌今年將把更多的精力放在精細化運營、內部管理、提升用戶體驗方面，更要通過技術的能力去重塑二手車行業，建立一個更完整、更有競爭力的體系。

同時，瓜子絲毫沒有放慢節奏的打算，按照楊浩涌的計劃，10億廣告的投放將在下半年二手車的旺季密集投放，繼續強化現有的優勢。

雖然在外界看來，二手車的戰爭正酣，但進入楊浩涌視野的，并不是目前的競爭對手，而是未來面對數萬億市場的大跑道上，有可能遇到的更強大的對手。今天，瓜子用打仗鍛煉隊伍，邊跑邊調整，自己折騰自己，更是為了將來應對市場、對手以及跑道的變化。

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《小米生態鏈戰地筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者。