采寫／萬天南

編輯／陳紀英

所有偉大長青的事物，秉持的底層邏輯，都極為純粹簡單。

曾經創辦兩家世界500強企業的稻盛和夫，把其經營哲學歸結為“利人利世，而后利己”。

在中國的零售業版圖上，于35年前誕生的國美，也始終堅持“讓利顧客、用戶至上”的理念。

當然，在新零售風云激蕩的當下，這一理念也有了新內涵，“堅持顧客如友、廠商如友、同事如友，全心全意服務中國家庭美好生活需要”，是國美集團創始人黃光裕在2022年新年寄語中，吹響的集結號。

黃光裕，這位中國零售版圖上的悍將，從未真正離場，他帶領的國美，始終占據C位。

過去三十多年間，國美從北京珠市口的一家門店起步，一路跋涉攀登，站上了中國零售業的高地，見證了中國現代零售業的大半部歷史；如今，剛剛35歲的國美風華正茂，扛起全零售的大旗，試圖在內循環的長期利好下，繼續引領中國零售一路向前。

“全零售”號角已然吹響，國美如何謀局步子？

中國零售看國美

在題為《全新出發 奮進未來》的新年寄語中，力透紙背的拳拳熱血中，鮮衣怒馬仍少年的國美，若影若現。

在中國現代零售史上，國美是不可忽視的一座里程碑。

1987年，在北京珠市口一家不足百平米的小門店里，黃光裕點燃了創業的火種。

作為第一個利用《北京晚報》中縫打廣告的私企老板，黃光裕讓“買電器到國美”的理念深入人心，而每周的國美電器價格，則成為了全國人民購買電器的“報價參考”。

彼時，家電市場還是供不應求的賣方市場，“高價厚利”則是行業普遍共識。但國美卻反向為之，依靠薄利多銷所向披靡，彼時，國美商場一開門，就會涌入大批顧客熱情搶購。

六年后，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售后服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，描畫了中國家電零售連鎖模式的雛形。

到2004年底，國美電器遍布中國大陸、香港及東南亞區主要城市，擁有30多個分公司，以跳躍式發展，開創了中國經營的連鎖模式。

當時針轉動到2004年，國美在高光之中上市。彼時，電商等新勢力逐漸萌發——最初，線上線下互相競爭。

2012年，王健林和馬云曾有一個世紀賭約。馬王之賭，其實也代表了當時的主流風潮——線上線下是互相割裂、互相排斥。

國美則是最早意識到“全渠道”趨勢的玩家。早在2011年，國美率先推出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式，線上線下一盤棋的架構初步落地——而直到六年之后，“新零售”和全渠道等概念，才成為零售行業的共識。

到了2017年，隨著“國美電器”更名為“國美零售”，國美的服務對象開始指向家庭，“家·生活”戰略走到臺前，從家電為主走向全品類經營，從產品銷售又擴容至服務，到了2021年，“全零售生態共享平臺”又扛起了大旗。

可以說，在中國現代零售史上，國美的字典里沒有“固步自封”，無論是中縫打廣告，還是一以貫之的“用戶至上，讓利顧客”，以及家電連鎖模式、全零售生態等等，國美都是當之無愧的開創者之一。

正如黃光裕所言，“與時代同頻共振”，始終國美的發展主線，35歲的國美已經是一個新國美；但“堅持顧客如友、廠商如友、同事如友，全心全意服務中國家庭美好生活需要”的初心，從未脫軌，35歲的國美依然還是那個國美。

全零售扛大旗，國美上行

2022年的號角已經吹響，國美All in的新陣地，是“全零售”，“今年我們的中心工作是整體整合地打造好全零售生態共享平臺，推動六板塊緊密協同聯動、形成相互支撐賦能的集約型價值經營閉環。”

全零售生態于2021年閃亮登場，成為國美“家·生活”戰略第二階段的主旋律。

過去幾年間，線下零售、線上電商紛紛開啟“造詞”比賽，試圖重新定義“零售”，國美首倡的“全零售”到底有何獨特性和先進性？

全零售的第一大特點是全渠道——線上線下一盤棋；全品類——不僅提供實物商品，也提供生活服務，以及快樂體驗；全場景——到網到家到店；全服務等。

具體而言，在線上，全面發揮“真快樂”APP全零售總交易平臺的第一主場作用。其中，“購”以品質、低價、好服務為重點，凸顯“真選”“嚴選”特色；“樂”以賽事內容社交和娛樂化營銷為重點，激活“商家娛樂賣、用戶娛樂買、一起分享樂”的營銷新動能。

而在線下，則由“國美家”扛大旗，成體系推出以展示體驗和本地生活服務為主的新業態店，線下門店全面以新模式運營，并在全國推進網格化覆蓋。

全渠道、全品類、全場景、全服務的優勢有三：

其一，線上線下無死角全覆蓋，可以用戶提供所要即所得的全面服務；

其二，可以拓展營收空間，數倍再造國美，2021年上半年，“真快樂”APP的SKU突破60萬，其中九成來自非家電品類；

其三，可以最大化降低獲客成本；

國美零售高級副總裁方巍曾透露，得益于國美的全渠道戰略，在很多品牌不得不承受互聯網平臺三位數起的獲客成本時，國美平臺上的獲客成本卻可以控制在百元以內。據估算，全渠道的成本投入有望整體降低10-15%，合作伙伴、國美、用戶將同步受益。

全零售的第二大特點則是以人為本，而非“貨”為本，以家庭消費為錨點，滿足多維度的生活服務，業務無邊界，服務無邊界。

在去年10月接受采訪時，黃光裕曾提到，零售從來不是流量生意，而是用戶為本的服務生意，“我們是靠服務、商品、價格、內容、質量來獲得消費者的認同，并不是靠流量概率來獲取交易量，更多還是靠獲得消費者的認同。”

比如，在家電配送服務上，電商平臺大多一味追求物流配送速度，但國美則更進一步追求“準”，向用戶提供準時達、快送和送裝同步的高標準物流配送服務，“準”比“快”難，但“準”也比“快”體驗更友好。

而“全零售”六大平臺的共性目標，其實都指向了用戶體驗最優化，“從用戶的角度來看，需要更好的場景，更好的購物環境，更優化的供應鏈產品，最終實現更好的全鏈條優勢”，黃光裕想得很清楚。

全零售的第三大特點則是貫通全產業鏈，實現全鏈條和上下游的共贏。

零售行業的未來到底是零和博弈，還是共贏游戲？

國美的答案是后者——零售服務同樣遵從“木桶理論”，任一環節出現短板，都難實現全局最優化，因此，必須與上下游共贏互利，獨行則疾，眾行則遠。

在黃光裕看來，國美零售搭建的共享共建平臺，能夠幫助國美以及第三方伙伴，共同發揮差異化的資源優勢，將彼此具有優勢的能力，分享給行業的參與者，高效率且低成本地打造自主可控經營新主場，共同筑起全鏈路、全渠道、開放式的全零售生態共享平臺。

基于共贏理念，國美把積攢多年的能力，向其他零售企業——如京東和拼多多，以及上游供應商輸出，以此實現長短互補，流量和業績引進來，能力和經驗輸出去，To C 的零售服務和To B的產業服務，并駕齊驅。

由此，一方面實現達濟行業，推動零售大盤的全面進化，更好服務全域用戶，另一方面，也為自身拓展了新的營收增長空間。

如今，線上平臺、線下平臺、供應鏈平臺、物流平臺、大數據&云平臺、共享共建六大平臺以及排兵布陣，集體就位，組成了“全零售號”航空艦隊，試圖給出零售行業的“最優解”。

時代的國美，國美的時代

在慷慨激昂的新年致辭中，黃光裕多次強調深感責任在肩，“為服務國家富強、民族復興、人民幸福貢獻一份國美力量”，“切實助力實體經濟發展，積極融入新發展格局，貢獻新發展動能”等。

從國美成立至今的三十五年間，無數企業消失不見，成為歷史塵埃。在沉沉浮浮的周期里，抓住一次機會不難，但次次跨越周期不易，屹立不倒者并不多見，而始終勇立在潮頭浪尖的國美，算是其一。

馬克思曾說過，歷史不會重復，但是會押韻。

而回望國美，能次次精準把脈周期的韻腳，在于國美始終主動圖新求變，當這種意識沉淀為慣性和基因，就能實現對周期律動的敏銳感知，以及對周期紅利的精準捕捉，進而與時代同頻共振，既參與奏響時代主旋律，也充分享受了時代紅利。

如今的國美，在按下了“全零售”啟動鍵后，已經開啟了新的上行周期。

從業務大盤來看，疫情沖擊波下，全球市場震蕩不休，唯有中國市場一枝獨秀。國家統計局數據顯示，今年1—11月份，中國社會消費品零售總額399554億元，同比增長13.7%，比2019年1—11月份增長8.2%。在內循環為主的新增長模式下，在消費升級和供給側改革的共同拉動之下，中國零售市場的持續增長確定可期。

水大則魚大，作為零售龍頭的國美，自然也會受益于此，再躍龍門。國美真快樂平臺以“娛樂賣、娛樂買、分享樂”為經營理念，在日活和UV數據的增長上取得了一定成績。2021年以來，通過618、雙十一等多個大促活動，真快樂APP的DAU和GMV實現了百萬量級的增長。

再從資本市場來看，全零售模式下，“萬億新增流量，千億新增估值”的國美新藍圖，也在徐徐展開。

一方面，全品類、全渠道、全場景、全服務大幅抬升了國美的營收增長上限，三年內，“萬億流量，百億平臺收入，千億估值”的新增量，確定可期；

另一方面，平臺模式下，國美To C優則To B ，成功踏入了產業服務的范疇，“對零售全鏈條進行精簡和優化，真正便利實惠消費者，真正幫助廠商伙伴降本增效，真正激活城市商業空間，切實助力實體經濟發展”，在To B領域再造國美的通道暢通無阻；

扛起“全零售”大旗，“全新出發”的國美，如今業務營收增長和市值上行空間已經雙雙打開。

歸根結底，順勢者突圍而上，逆勢者黯然退場——在洶涌澎湃的中國零售市場上，沒有玩家可以躺平或者躺贏，面對變化，從一不變只會Out，主動求變，與周期共振，與時代共舞，才是唯一可行之道。35歲的國美曾見證了零售歷史，如今，也正在繼續創造零售歷史。