華為的狼性文化在市場競爭中表現得淋漓盡致。2017年底和2018年初分別殺出的這兩匹戰狼，格外引人矚目。

2017年底，任正非簽發《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》，意在讓榮耀放手大干，自由發揮。這一獎金方案等于是把榮耀這匹戰狼趕向了市場，在本來就競爭異常殘酷的手機市場上廝殺。

在前幾天華為云BU 2018年頒獎大會上，據消息人士透露，華為的一位輪值CEO帶來了一瓶“江小白”給大家壯行：“不要有任何猶豫，拼了命往就往前走幾年再說。”他希望云BU作為初創團隊，就是要野蠻生長。這一瓶“江小白”的壯行，無疑是又向云市場撒出了一群狼，要在巨頭云集的市場里撕開一個口子。

底座，或承載公司的未來

2017年華為宣布進入公有云，猶如在市場中投下一枚重磅炸彈。場中原本已經巨頭林立，無論私有云、混合云還是公有云都已是刺刀見紅，如今又來了華為這個“大塊頭”，勢必會對市場格局造成沖擊。

為什么一直以“聯接”為使命的華為要如此大動干戈去做公有云？

任正非2017年底在華為內部郵件中，重點提到華為未來的使命：“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。”任正非預見到未來是萬物感知、萬物互聯、萬物智能的時代，而要實現萬物感知、萬物互聯、萬物智能的基石則是云。

從華為的使命以及業務布局來看，華為云是華為全業務的底座。“在2017年，這對華為公司來講是一件偉大的事情。我們把公司所有業務與云相關的資源都整合到了Cloud BU，讓Cloud BU一開始就像一條巨龍一樣，面向未來起航。”在華為內部，將云業務比作剛剛昂首的巨龍。

從萬物互聯的角度來看，所有的硬件、軟件、服務的基礎都是云，聯接的基礎也是云。如果沒有云，華為未來很多業務就沒有落腳點，業務之間的協同效應也會大打折扣。

其實，華為云BU一落地，就能引起業界廣泛的關注，一方面是因為華為的技術實力和企業客戶基礎，很有可能會快速成為公有云市場的大玩家；另一個方面就是云業務與華為所有業務線都有關聯，決定著華為未來的走向。

由此可見，云是一個對于華為極為重要，并且有可能改寫行業格局的業務。但不可否認的現實是，華為又是賽道上的“遲到者”，亞馬遜、微軟、阿里都已經具備相當的規模。在這樣的處境之下，華為內部更希望云BU野蠻生長。借用喬布斯的一句名言：“Stay hungry，Stay foolish ”。

野蠻的背后是奮斗

對于野蠻生長的方式，包括三個方面：

第一是敢。Cloud BU業務的人要敢于勝利，勇往直前，不管是提升產品競爭力，還是搶占市場最高點，都要敢想敢干。

第二是實。要實事求是，作為晚進入市場的玩家，不是領導者，就要把自己擺在追趕的位置，不怕起點低，不怕差距大，站在地面上腳踏實地走，不追求虛名。

第三是學。對外，是市場的新玩家，對內，是新業務、新部門、新模式，所以最重要的是學習。華為以前的成功與Cloud BU沒有關系，要以新人的姿態去把別人優秀的東西都學過來，然后打敗別人。

對于一個需要野蠻生長的業務，首先要打破常規、特事特辦，如果套用既有的思路會束手束腳。

據悉，華為希望云 BU能夠開創性地去工作，“公司Cloud BU的發展沒有設任何的條條框框，完全可以用一種嶄新的組織形態、以嶄新的運作方式、以嶄新的運作背景，以嶄新的面向客戶的方式去開創我們的事業，奪取事業的成功。”

在狼性文化主導的華為，當進入一個行業或是設定一個目標之后，往往是打破條條框框，在后方給予充足支持的同時，讓前方一線做戰團隊獲得最大的發揮空間。

12月底任正非簽發的《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》就是同樣的思路，榮耀交夠一定利潤額之后可以自由發展，只要達成業績，13級員工可以拿到23級員工的獎金。華為要的是這場戰役的成功，而每一場具體的戰爭怎么打，則完全交給榮耀來決定。

所以，公司高層對云BU提出的“開創性地去工作”，也恰恰是這樣的思路，在大的方向和目標確定之后，放手讓團隊去拼。

提到野蠻生長策略，懂懂筆記聯想到了任正非一直在提倡的奮斗。在這些年與華為人的接觸中，懂懂能感受到華為的奮斗真的不是口號，而是“不分時間，貫穿始終，不分層級，人人上場”的全員奮斗。

外界評價華為執行力強，其實正是貫穿始終的奮斗理念讓華為的執行力強大如斯。在公司弱小的時候，每個人都要奮斗，沒有人可以躺在床上等來成功。公司做強做大了，依然要奮斗，沒有人可以躺在床上享受前期的成功。“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”這是去年任正非講話中的警句。

巨頭逐鹿，要用拳頭說話

外界很多人看到今天華為的成績都會羨慕不已，其實華為每一項業務的成績得來都非常不易。進入通訊領域，那時候全球已經有寡頭存在，華為作為一個起家于深圳的民營企業愣是通過十幾年的深耕，跟愛立信、諾基亞等比肩。

Cloud BU總裁：鄭葉來先生

作為華為老員工，鄭葉來經歷過無線產品線、IT產品線建立的過程，對此感觸頗深，“所有人今天都羨慕我們無線業務的輝煌，孰不知加入無線產品線時的悲涼。大家都覺得IT產品線現在‘喝著小酒，吹著口哨’就把錢賺了，但不知IT產品線的前三年，我每天在惶恐中度過。”

華為在很多業務領域都不是最早的進入者，但從歷史上看，只是要是華為下定決心要做的事，一定會在市場上掀起風浪，甚至重新改寫市場格局。

云業務一落地，面對的就是亞馬遜、微軟、阿里這些巨頭，他們入場少則七八年，多則十幾年，已經在全球形成了品牌影響力、技術與服務優勢。

但是面對未來，公有云已被定義成華為的底座，是必須要做且必須做成的業務，否則華為其它的業務會懸在半空，失去根基。

在無線產品、IT產品之后，鄭葉來又開始了新的挑戰。不過在華為的大體系下，在經歷了之前從無到有、從弱到強的過程后，鄭葉來雖然壓力非常大，但也信心十足：“華為公司下定決心做的事，還沒有不成功的。一切都是打出來的，未來是巨頭的戰爭，巨頭的戰爭要用實力說話。”

2017年Cloud BU開局不錯，內部數據顯示，華為云服務從2016年底的10大類45個增加到14大類99個，上線包括制造、EI企業智能、電商、SAP等50多個解決方案。自從云BU成立后，華為云的用戶數、資源使用量都增長了3倍。

作為云BU的掌門人，鄭葉來既得到了公司強大的支持，也背負著重大的責任，在有限時間內，如何為華為打造出一個堅實的底座？鄭葉來向自己，也向部門提出了四個要求：

第一、要有激情，要有戰斗的意愿。

第二、要開放，正氣。

第三、主管要敢于承擔責任。

第四、要抗壓。

【結束語】

在華為，成功永遠屬于昨天。而面對明天，則永遠都要選擇奮斗。華為從通訊設備起家，后來成功進入多個ICT領域，看上去是無往不勝，但背后則是這種狼性文化的作用，是奮斗精神在支撐。一個企業的戰略要跟據市場的變化不斷調整，但真正能夠長久不敗的原因是敢于奮斗。如果沒有奮斗精神，再好的戰略都不會得到滿意的結果。

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