組織文化一“虛”一“實”：虛的部分是一套信仰體系，是推動一群人穿越寒冬和黑夜的動力；實的部分是一個持續正向反饋，是結果強化信仰的過程。用馬云的話說這叫“借假修真”，“業績是假的，競爭是假的……團隊的成長、人的成長，這個是真的”，合在一起叫組織文化。

回頭去看阿里組織文化的成長過程，是不斷打磨的結果。馬云的思想是阿里組織文化的基礎與核心，關明生等人在早期的群策群力則讓這套組織文化更具整體性。但他們真正的價值是樹立起一個文化骨干，更具體的組織文化是從實戰中，是從細枝茉節處生長出來的。

所以“新六脈神劍”的誕生充分聽取了各方意見，“歷時14個月、5輪合伙人專題會議、海內外9場、累計467名組織部成員討論，涵蓋全球各事業群，不同司齡、崗位、層級、年齡的員工參與調研，近2000條建議反饋，從一個字到一個標點，歷經20余稿修改”，方得大成。

馬云說：“可能全世界很少能找到這樣一家公司，花這么多的時間對價值觀進行討論。”只為尋找與阿里一起走向未來的“同路人”。

為了更具體的了解阿里的組織文化，我們去采訪了阿里鐵軍當年的戰神賀學友，在采訪的過程中我們聽到了一個高頻詞——同學。絕大多數阿里人都喜歡用“同學”來指代曾經并肩作戰的同事，賀學友自然也不例外。一個簡單直白的詞向我們展示了什么叫“同路人”。

同路人就是那個和我們一起成長的人。

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打響攻堅戰

提到阿里的組織文化，我們立刻就會想到花名文化，想到“動物園”、想到六脈神劍、想到它要活102年、要“讓天下沒有難做的生意”，翻出相關的掌故一聽深以為然，以為取到了真經，回去一做又四不像。究竟哪里不對？我們是不是漏掉了什么看似不起眼但又很重要的事情？

賀學友提到了阿里的干部晉升體系。2003年的時候，為了培養出一個好干部，阿里不惜一天花30萬從外部請老師過來做主管晉升培訓。區經理晉升起來要做專業的培訓，高級經理要做迷你EMBA的學習，再往上的晉升更是從中歐商學院請人來教，光學費就要56萬之巨。

賀學友說“阿里巴巴在人的成長上花了巨大的資金成本”。所以今天我們來看阿里巴巴，發現它特別喜歡辦學校，面向商家的淘寶大學，面向企業界的湖畔大學，面向阿里員工的“百年大計”等。阿里的培訓儼然已經形成了一個教育體系，面向各個人群，成為推動阿里生態的發動機。

這或許源自于馬云早年的經歷，早年大家都對互聯網持懷疑態度。要去操盤一個面向未來的市場，最大的問題其實不是競爭，而是讓別人相信這個市場的存在，然后培養一群能推動市場發展的人。所以阿里在最困難的時候還要斥巨資組織脫產學習，最主要的就是價值觀的學習。

這其實是一場組織化的攻堅戰。在阿里的組織文化里，攻堅、樹標桿是一個長期行為，馬云深知榜樣的力量是無窮的。組織文化要務虛，但不能只務虛，還要打實，所以在關明生推出獨孤九劍之后，馬云和關明生立刻就開始著手組織脫產培訓，同時在內部不斷樹立標桿。

很多公司也會樹標桿，但僅僅停留在把優秀員工推到臺前做演講，阿里不是這么做的。真正的樹標桿其實是幫助組織成員攻堅，簡單說就是想辦法幫助原來能做30萬的人做出60萬的業績。為了讓銷售精英集中精力在簽單環節，阿里出現了一個學徒性質的崗位——助手制。

2002年底，羅建陸通過一場會銷狂收84萬業績，當年以220萬銷售額拿下年度全國銷冠的頭銜。賀學友大受刺激，并立下一個目標，要做到月均120萬，一年1440萬。他去請教關明生怎么才能做到，關明生跟他說了三個詞：團隊、策略、市場。公司同時給了他兩個助手。

后來他又跑去問馬云，馬云震驚了，跟他約定：如果他2003年做到到賬業績365萬，續簽率達到78%，就在全世界任何一個城市單獨請他吃飯。如果做不到，賀學友就要脫光衣服跳西湖，時間馬云定。幫助組織成員攻堅，既要資源上的傾斜，還要精神上的鼓勵，更要大張旗鼓。

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組織化格局

很多公司學阿里學到四不像，務虛一點的說法是領導人的格局不夠。談組織文化的時候，我們不能否認“領袖”的重要性。阿里能夠形成今天的組織文化，得益于“他（馬云）是真的很認真的在做，但是很多公司沒有那么認真在做”，“老板的文化決定了這家企業的高度”。

在采訪賀學友的時候，在看“新六脈神劍”宣傳片的時候，我們可以很清楚的看到，他們有著一樣的眼神，在提到“使命、愿景、價值觀”的時候，他們是堅信不疑的，他們真的覺得這件事情很重要。但是在很多公司里，“使命、愿景、價值觀”往往被當成讓員工賣命的手段。

組織文化的形成，是一個不斷內化領袖格局的過程，是一個不斷把老板的能力轉化為組織能力的過程，這是一個建設賦能平臺的過程。

阿里將業績和價值觀都優秀的人稱為“明星”。經過一系列的改革之后，阿里的“明星”如泉涌，于是關明生決定再添一把火，成立了“百萬俱樂部”，進入者可以獲得公司的股票。他們希望通過這種方式，把“明星”變成巨星，關明生會給每一個巨星寫一首打油詩。

組織化格局是一“虛”一“實”不斷轉換循環的結果，實現了將“領袖”的能力組織化。這里的“領袖”不單指馬云一人，還包括每一個崗位上的leader，是同路人中的帶頭人，他們包括但不止于關明生、童文紅、張勇等人，他們的能力最后都內化成為阿里的組織力。

組織化格局最后變成了業務能力的外溢。美團聯合創始人王慧文曾在公開演講中說道：“企業能做新業務本質上是組織能力的溢出。……所有新經濟公司里，只有阿里的組織能力過關”。資本寒冬來臨的時候，大部分公司都在收縮自己的業務，只有阿里還在繼續擴張。

回頭去看阿里的業務擴張，不是因為看到了新風口而去賽馬，而是原有業務發展到一定階段后不得不做的結果。支付寶是最典型的一個。

淘寶誕生之后，支付成為了一個限制平臺發展的致命問題，在研究了全世界的工具發現都走不通之后，手工操作的“擔保交易”誕生了，業務井噴了之后，逼得支付寶團隊不得不去談下銀行。隨著四大行的大門被撬開，國內最大的第三方支付公司誕生了，意外推動了互金改革。

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借假修人才

組織化格局成形之后，新業務和新能人就會不斷涌現，它能夠讓童文紅從普通的行政人員，變成市值3萬億人民幣公司的合伙人。

童文紅最開始在阿里只是一個行政人員，后來因為工作能力出色被調到了客服部，幾個月之后又被晉升為主管，后來又被調去了人力資源等部門。這期間她組織舉辦了西湖論劍、網商大會等著名活動，后來又被馬云安排去裝修創業大夏、負責建設阿里園區等之前沒做過的工作。

建設完園區之后，馬云又讓她去組建菜鳥網絡，把首期投資1000億的重任交到了她的手上。童文紅變成了菜鳥網絡董事長，僅用了三年的時間，便將菜鳥網絡變成阿里生態的重要組成部分，讓全國70%以上的快遞包裹運行在菜鳥平臺上，實現了全國1000多個區縣的當日或次日達。

馬云一直說，永遠不變的是變化。在阿里什么都有可能變化，但是對人才的培養是“永遠不變”的，“借假修真”，如此才有了阿里今天的人才輩出。在《二十年后，我們給杭州寫了一封信：謝謝你》中有這樣一句話：“沒有一個孩子是完美的，風暴洗禮才是完美的成長。”

2004年9月底，業績風生水起的賀學友被告知公司把他派去了全國業績倒數第一的東莞當主管，這讓他大失所望，但他的蛻變也隨之開始。

當時的東莞是全國最差的市場。本地企業多是OEM（代工生產），基本沒有外貿的需求；港商、臺商平時不在東莞，即使在東莞，因為有保安，所以也很難見上一面。絕境逼出了賀學友更大的潛能，在這里他打磨出了一套自己的管理心法，在2007年升任東莞區域經理。

從百年大計開始，阿里不斷鼓勵阿里人擁抱變化，跳出舒適區突破自己的天花板。彭蕾讓童文紅去做行政部的主管時，一開始她是拒絕的，彭蕾只好給她做思想工作，給她分析職業前景，并告訴她哪些人可以做她團隊的第一梯隊、第二梯隊……她這才接受了升管理的挑戰。

阿里的組織文化是圍繞著人才培養發展出來的，阿里最重要的產品其實是人，馬云平日常思考兩個問題：“怎么樣幫助別人成長？怎么樣讓自己成長？”常思、常想、常實踐，圍繞“讓天下沒有難做的生意”，以3個WIN為目標，阿里一不留神就長成了市值3萬億的龐然大物，

馬云說“只有客戶贏了，合作伙伴贏了，自己贏了，才是真的贏”。從阿里云到大中臺到阿里商業操作系統，賦能一直是阿里組織文化的核心。把客戶口袋里的5塊錢變成50塊錢，把一個一線行政員工培養成一個董事長，才是企業組織文化該思考的，才是阿里能人輩出的真相。