摘要： To B的基本面，起碼硬核和理性。

成功需要資源、時機、運氣，以及一點套路。

互聯網多數創新的產品模式，都是在國外先發，等到國外做出一些初步成績以后，被融資背景較強的大V創始人搬來國內，之后各種燒錢競爭，最終剩下一兩家，要么合并，要么長期拉鋸。

因而，互聯網公司大多融資美元，基本都在美國上市，就是講故事很現成，我們是中國的亞馬遜、奈飛、Uber、XXX......這招很好使，成功案例可以瞬間腦補很多，當前的巨頭、獨角獸們，基本都能找到國外對標，為數不多無法對標的就是To B服務。

01 國內的To B現狀

To B能成為“風口”，主要源自互聯網流量紅利殆盡，C端市場再難做出增長迅猛的產品，尤其過去不久的2019，一整年沒有跑出一款賣相不錯的To C產品，也難怪從資本到創業大V都開始青睞To B。

然而，To B市場也冷暖自知，國內70%以上的To B服務，根本上還是為大客戶和政府做定制。

通用型的B端產品，鳳毛麟角。別看近期釘釘、企業微信、飛書這些產品風光無限，但在To B場景搞免費，難道也想賣廣告？當然，大公司可以嘗試各種小白鼠，創業者很難跟進，而且還得躲避巨頭們的To B范圍圈。

為了方便描述，不混淆To B企業和B端客戶的雷同用詞，接下來我們用KA代表大客戶，SMB代表中小客戶。

KA需求通常是定制服務，也是目前To B企業主要的針對對象。其運營方式為，針對不同KA搭建獨立項目組，通過線下合作交付。之后長期跟隨，鎖定KA不同階段的定制需求，提供更多服務。

這種模式對項目管理調度的要求很高，KA對合作企業的規模背景也有諸多限制，必須硬實力或者技術專利能深入痛點。獲取KA訂單也相對困難，前期開始就需要做大量BD拓展和銷售工作，簽單以后回款周期也長，還不排除有一定比例的爛尾工程。

SMB和KA不同，國內SMB市場的互聯網滲透率很低，很多效率類的管理軟件，SMB們壓根沒有需求，并且SMB的主營業務可能時常轉換，續費也極不穩定。從SMB經常使用的為數不多的To B產品來看，他們喜歡體驗好、易用性強，最好還免費的產品。

To B模式，國內和國外有顯著差異，雖然這種情況正在好轉，但依然需要較長的培育時間，復制國外的To B模式一定水土不服，這對于草根創業者來說反而可能是個好消息，能夠擁有更多時間去摸索本地化的To B場景。

02 國內的To B模式

其實和國外雷同，只是國內To B略顯青澀，有兩種。

一種針對網絡效應，模式類似To C，如企業微信、釘釘、Teambition等，這些產品的最大亮點，是“對人不對事”。核心是針對客戶的員工，而且單人無法獨立工作，必須邀請同伴/同事加入才可以，因此具備了人傳人的網絡效應。

網絡效應產品通常增長迅猛，而且用戶活躍度高。目標是為了優化客戶組織的工作方式，通過分發數據、協同工作等功能，吸引各部門員工加入，而且KA、SMB都有需求，客戶轉化能夠在線完成，如果不考慮KA定制，甚至無需設置銷售部門。

這一類企業雖然不賺錢，但產品非常符合互聯網巨頭和獨角獸們的口味，隨著Teambition、幕布、友盟等陸續被巨頭并購，賣給B（ByteDance）AT也許是未來很長時間內的最好結局。

第二種針對規模經濟，典型的中國式To B，如金蝶、1688、匯聯易、科大訊飛等，主要“對事不對人”。根據自身擅長的能力，提供專業性服務，主要依靠銷售部門獲取訂單，積累足夠規模以后，可以做到部分產品化。

就像阿里那句“讓天下沒有難做的生意”，規模經濟類To B服務，核心是幫助客戶成功，針對客戶成長中的垂直需求變化，提供針對性服務。由于KA意向堅定，以及預算足夠，SMB需求模糊，還不愿花錢，因此KA定制是此類服務的主要模式。

這一類企業跟“風口”無關，所以通常不被大眾熟知，但能夠自給自足，等到被發現時，已經積累行業內大量資源，地位很難再被撼動。

03 國內的To B分類

這兩年To B黑馬不斷，國內不僅市場很大，各種類目也繁雜多元。

不像To C的社交、電商、內容、游戲、泛娛樂等，To B還沒有約定俗成的分類象限，思考再三，只有按照職能分類，可以相對了然。

①管理類：包括IM、CRM、ERP、OA、協同辦公、會議、客服、供應鏈等，代表性產品有企業微信、釘釘、Teambition等。主要針對管理效率，目前具備網絡效應的協同辦公和在線會議軟件非常火爆，規模經濟的智能客服系統發展也很迅猛。

②研發類：包括運維、設計、安全、測試、數據統計、云計算、CDN、建站、小程序、開發組件等，知名產品有阿里云、Axure RP、友盟、微信小程序等，主要針各大企業研發部門的員工。對于研發部門來說，涉及產品設計、項目開發、測試發布、數據運維等各個環節，除了云計算之外，目前大多使用的還是國外的開源工具。

③行政類：包括公司注冊/變更、知識產權、法律服務、財務記賬、資質認定等，代表性產品有金蝶、用友、知果果、法大大、“某企業信息查詢平臺”等。主要針對企業的行政、人力、財務部門，這個領域近兩年開始迅速發展，新產品也層出不窮。拿HR領域來說，就出現一批如螞蟻HR、北森、Moka、薪人薪事等垂直SaaS。

④營銷類：包括SCRM、自動化廣告、物料服務等，知名產品有微盟、有贊、秒針、易企秀、135編輯器等，隨著電話、短信、郵件等營銷方式逐漸落伍，私域流量概念火爆，因此營銷領域的To B服務率先突破了SMB的認知桎梏，成為目前國內普及性最廣的To B服務。

⑤金融類：包括融資、理財、小貸等，除了銀行以外，巨頭和獨角獸們也都推出了自身的金融產品，而且金融領域有牌照門檻，加上這幾年的P2P模式各種爆雷，因此這個領域需要更多的品牌背書。今年疫情對SMB的影響很大，企業貸的需求很旺盛。

⑥采購類：包括商務旅行、商品采購、辦公租賃等，代表性產品有1688、找鋼網、匯聯易、CREAMS等。這個領域很吃資源，要么背靠大品牌，要么就是在垂直領域經營多年，核心是通過對接雙方的供需系統，使客戶更靈活的管控工作流程。

以上6個分類再結合AI等革命性技術，在一定程度上再次重構了市場生態，也形成了這兩年火爆的To B賽道，比如流程自動化的RPA、營銷自動化的MA。

無論KA還是SMB，前端銷售永遠是企業的核心主題。因此從技術維度分類，主要包括4類：廣告為核心的Ad Tech；銷售為核心的Sales Tech；零售為核心的Retail Tech；營銷為核心的Mar Tech。

技術還有一個作用，就是替代人工，尤其是數據類工作。長期的戰略設計，人腦認知不可替代，但即時性的運營決策，數據遠勝人腦，各大巨頭這兩年都已建立自身的數據決策中臺，再把中臺系統的單模塊打包，就是個完整的To B服務，比如云計算。

04 巨頭的B端戰事

騰訊云對標阿里云，企業微信對標釘釘，微信支付對標支付寶，再加上越來越突出的小程序入口，AT之間的To B戰役早就過了暗戰階段，騰訊To B領域的所有布局，都在劍指阿里。

1：阿里一直領跑To B

阿里系多數產品線都包含To B業務，因此不能像騰訊一樣單立個To B事業群，阿里戰略是大中臺、輕前臺。

中臺事業群有4個：云智能、螞蟻金服、阿里媽媽、菜鳥網絡；前臺事業群有6個：零售電商、B2B、本地生活服務、文娛、創新業務、盒馬。

我們比較熟知的，是阿里6個前端事業群。

零售電商包括天貓、淘寶、銀泰百貨、健康、天貓國際等；B2B主要是1688及海外業務；本地服務對標美團，包括口碑、餓了么以及飛豬旅行；文娛包括優酷、阿里影業、大麥網；創新業務包括UC、天貓精靈、阿里文學、阿里音樂；盒馬圍繞線下的新零售。

阿里這6個前臺生態基本眾所周知，包含的To B服務此處也不再一一贅述，接下來主要分析支持阿里前臺的4個中臺。

①云智能事業群：包括阿里技術中臺、數據基建、阿里云、釘釘等，主要負責支持自身和客戶的技術基礎設施，以及提高技術儲備。

阿里云是國內最大的公有云平臺，服務了超過一半A股上市公司，以及大量互聯網企業，客戶量超過200萬。釘釘也已經是個龐然大物，尤其疫情期間更是增長兇猛，下載量霸榜AppStore多天，擁有1000萬家以上企業和2億多個人用戶，近期還新增了1.2億學生以及350萬教師。

釘釘、阿里云的相互集成，不啻為一張To B王牌，也是騰訊最直接的追逐目標。為了對抗釘釘，騰訊再次祭出萬能的微信，將企業微信和微信數據打通，并且接入公眾號和小程序生態，利用前端的流量窗口來爭奪B端用戶。

②螞蟻金服集團，包括支付寶、數字金融、風險管理等，涉及支付、信用、互聯網銀行、消費金融等諸多領域。阿里和螞蟻金服是母子關系，雖然看起來分屬兩個集團，但業務很難分割，因此還是一回事，阿里占比螞蟻金服的股權也有三分之一。

支付寶全球擁有12億個人用戶，業務范圍涉及燃氣、水電費、社保、螞蟻森林、螞蟻財富、芝麻信用分等個人場景。此外支付寶還有超過4000萬家小微企業，包括收付款、財務管理、小微貸款、增值服務等業務。

支付寶不僅是阿里系在金融信貸領域的To B拼圖，而且通過小程序的形式，支付寶打通了淘寶、飛豬、高德地圖等阿里系產品的底層數據，同時強化了首頁入口，大幅度提升口碑網、餓了么的本地生活權重，再加上原本小微商家的線下支付場景，支付寶正在成為阿里系B端生態的連接器。

③阿里媽媽事業群，包括直通車、鉆展、淘寶客等，是阿里電商的廣告業務中臺，也是最大的“錢袋子”，貢獻了阿里大部分營收。

目前在阿里媽媽，圍繞電商體系450萬家品牌和商家的服務商就有超過100萬家，淘外還有5萬家淘寶客和1000萬淘客，早期比較知名的淘寶客有返利網、蘑菇街、折800等導購網站。到了移動互聯網時期，逐漸發展為微商分擁模式，知名淘寶客App有花生日記、粉象生活等。

④菜鳥網絡，是阿里系的物流中臺，和螞蟻金服一樣，雖然是獨立公司，但阿里股權占比超過60%，擁有絕對控制權。

菜鳥B2B是菜鳥網絡旗下的一個To B事業部，包含零售通和無憂集運，主要為B端客戶打造一站式物流服務。

零售通為各種便利小店提供一站式進貨服務，目前已經打通700多家品牌商，覆蓋21個省份，130多萬家末端夫妻小店。無憂集運為速賣通賣家提供跨境集運服務，提供國內攬收、集貨倉、國際配送等物流服務，目前每日轉運貨物超過500萬件，服務品類1萬多種。

⑤除了以上4個中臺，阿里還有戰略投資部，全資收購了Teambition、友盟等知名SaaS，還戰略投資億企代賬、稅友、四葉草、e簽寶等To B公司，并且和Salesforce戰略合作，成為Salesforce中國地區的獨家供應商。

羅馬不是一天建成的，阿里巴巴自1999年創立之初就是圍繞To B業務的1688，培養出剽悍、戰斗力著稱的銷售團隊“中供鐵軍”。

這個鐵軍誕生了滴滴創始人程維、美團前COO干嘉偉、大眾點評/安居客前COO呂廣渝、去哪兒網前COO張強、趕集網/瓜子二手車前COO陳國環等一大票互聯網CXO，這么多年下來，To B基因已經深入阿里系骨髓，僅憑那句“讓天下沒有難做的生意”，就已經證明了很多。

2：流量之王騰訊奮力追趕

C端紅利消失，也許影響最大的企業就是騰訊。即便被很多人吐槽沒有To B基因，騰訊還是從馬化騰開始，下定決心要做好To B業務。

2018年9月30日，騰訊圍繞To B調整組織架構，成立了CSIG云與智慧產業事業群，全面擁抱產業互聯網。

CSIG切入企業服務的模式稱為C2B，主要是依托以微信為首的C端流量優勢，無論競爭短視頻還是To B，只要放大招就一定有微信，通過延展小程序、微信支付、企業微信等微信的周邊生態，結合云計算以及AI技術，深入鏈接和滲透生態中的泛娛樂企業。

騰訊云提供基礎設施和底層技術，市場占比目前僅次于阿里云。騰訊擁有自身豐富的游戲運維經驗，所以一半以上游戲公司使用騰訊云。另外騰訊大量投資了短視頻、直播賽道，因此B站、斗魚等流媒體公司也使用騰訊云，目前騰訊云已有超過100萬付費客戶。

企業微信如何對標釘釘，此前已經介紹。微信支付和支付寶一樣，線下連接了5000萬個體商戶和商家，但騰訊系畢竟沒有阿里那么多元的商業場景，微信支付雖然集成了第三方服務，但主要還是一款C端支付工具，相比支付寶來說，微信支付To B方面的場景差距還很大。

投資方面，騰訊全資收購了針對開發者的云端軟件開發平臺Coding，戰略投資了Boss直聘、百望云、明略數據、銷售易、EC六度人和、小魚易連、法大大等公司。擁有C端流量優勢的騰訊，更加重視CRM、開發者、廣告技術等領域。

在騰訊剛剛發布的2019年財報中，游戲業務收入302億占比29%，C端廣告業務收入202億占比19%，社交收入220億占比21%，金融及企業服務收入299億占比28%，其他收入33億占比3%。其中企業服務占比僅次于游戲，已經成為騰訊營收的第二引擎。

財報顯示，騰訊的B端業務增長迅速，金融及企業服務在4季度同比增長39%達到299.2億元，去年云計算的全年收入超過170億元，主要得益于小程序、微信支付及理財產品。

微信的確很累，既要當爹又要當媽。不過看得出，騰訊的To B是認真的。

05 獨角獸的To B生態

除了AT這倆巨頭外，字節跳動這幾年勢不可擋，可以稱之為“真巨頭”，百度和美團的To B布局也可圈可點。

1：字節跳動

老實說，要不是疫情期間“飛書”強蹭在線辦公的話題流量，還老被媒體對比釘釘和企業微信，否則很少人會注意到字節的To B生態。

字節跳動系的產品，無論技術、氣質、商業模式都和百度類似，兩家流量都很大，無論搜索還是算法分配內容，都不是私域流量，而是公域流量。因為字節系產品比百度系更朝氣年輕，所以成功把百度拍在了沙灘邊上。

兩家商業模式都以賣廣告為生，因此廣告體系非常重要，布局也很雷同。字節有橙子建站、云圖DMP、飛魚CRM、青鳥MA、星圖、即合、巨量等，百度有梧桐建站、觀星盤、基木魚、愛番番CRM、百青藤、慧視、慧圖、慧合等。

自媒體、網紅、MCN、廣告商是字節生態內的主要用戶，因此字節主要圍繞自媒體布局To B業務，收購了自媒體內容工具幕布，還是石墨文檔的最大股東，而且大力布局教育領域，并購了學霸君的B端業務。

雖然字節C端產品數據很亮眼，但其擁躉的增長黑客和To B產品關系并不大，飛書這種話題產品，只算得上字節App工廠的輕度嘗試，也許過不了多久，數據不好也就丟棄了，我們看客無需當真。

2：百度

廣告技術及數據工具方面，百度和字節跳動全面對標。

另外，百度學習微信強推小程序，目前百度小程序月活已經超過3億，承接了30%的搜索流量，只是如果搜索流量大部分推給了自家的百家號、小程序、知道、文庫生態，百度還能不能叫做搜索引擎，難怪被人懷疑“搜索已死”。

其實無論廣告技術還是小程序，都是為了輔助C端流量變現。百度的AI To B，才是其真正重要的B端布局。

①無人駕駛Apollo平臺，目標是做汽車領域的安卓系統，主要針對車企和政府提供自動駕駛、車路協同、車載OS、交通信控等服務。目前已經有生態合作伙伴117家，全球開發者3.6萬，并且和國內多個城市的地方政府達成了智能交通合作。

這是百度為數不多提前布局的領域，技術儲備領先市場，也不斷中標新基建項目，只是自動駕駛的商業化落地，也許還需要很長時間，除了技術難題以外，還牽涉了很多法律法規的配套內容。

②DuerOS，除了是小度音箱的搭載系統，度秘系統還在服務其他企業。比如智能硬件廠商、芯片模組商、內容方等，目前小度音箱出貨量排名國內第一，搭載度秘系統的智能設備總共超過4億臺，To B的度秘系統，已經逐漸成為百度的核心業務。

智能語音市場，占比最大的就是科大訊飛和百度，訊飛是從To B為主轉向B+C雙輪驅動，百度則是從To C入門，之后推出開放平臺來切入To B。DuerOS引入了百度內容生態，幫助合作商降低研發成本，目前已經處于領先地位。

③前不久的財報顯示，百度去年第四季度云營收11億元，同比增長超過100%。

眾所周知，百度云起步較晚，一直以來，都在陪跑阿里云和騰訊云。這次增長得益于ABC戰略，即AI+BigData+CloudComputing（人工智能+大數據+云計算），百度將云計算集成在Apollo和DuerOS的解決方案中，打包賣給客戶，前兩個領域的市場優勢，同事也帶動云計算增長。

相比較字節的淺嘗輒止，百度起碼是戰略性To B，雖然其“移動基礎”相對薄弱，但“決勝AI時代”的決心很大，也直接表現在了核心業務結構上。

3：美團

美團定位以“吃”為核心，To B方面餐飲SaaS就是美團的核心，在最新財報中，美團業務增長主要也是來自B端。

美團To B推出了云ERP系統（收銀機）、快驢供應鏈、中小商家融資和招聘服務等，目的是打造餐飲領域從B到C的閉環。餐飲商戶的運營、獲客、銷售、招聘、配送和售后都能在美團生態中完成。

①美團收銀機，是RMS系統（餐飲管理）的流量入口，也是美團To B業務的中臺。商戶購買美團收銀機就等于買了一整套RMS系統，圍繞訂單和流水可以把進銷存、存貸、供應鏈、翻臺率、坪效等數據整合在一起，以此打通營銷、IT、經營、金融、供應鏈、物流等一系列面向B端的業務。

其實支付寶、微信都有收銀機，只是這兩個支付生態并非圍繞收銀機展開。美團的整個B端生態基本都押注在收銀機上，而且餐飲商戶對美團收銀機的使用場景，需求程度相比支付寶、微信也更加剛性。

②快驢進貨，去年已經獨立成為一個事業群，主要是基于美團點評沉淀的用戶評價、外賣、團購等數據，預測不同區域、品類的食材進貨需求，降低物流成本。再通過和第三方供應商綁定，配合美團完整的同城配送體系，尤其在疫情期間，幫助餐飲商戶可以足不出戶解決食材問題。

快驢進貨類似菜鳥網絡的零售通，都是以采購為主。只是零售通針對夫妻店，打通零售品牌供應鏈，而快驢進貨依然是鎖定餐飲商戶，打通食材供應鏈，而且相比較菜鳥物流，美團的同城配送也更適合餐飲服務。

③美團金融，包括支付、貸款、網銀、理財、信用卡等業務，小貸既針對商家也針對個人，商戶端最高可以提供100萬貸款，日利率萬分之3.5起。數據顯示，美團小貸業務增長迅猛，也是去年能盈利的主要因素。

④饅頭招聘，針對藍領市場，是美團去年9月份孵化的一個招聘平臺。國內大約4億藍領人群，因為職業發展空間有限，工作技能要求不高，所以藍領換工作頻率很快，平均4-6個月就要換一次工作，美團從餐飲領域切入，也是為了進一步閉環服務生態。

嚴格來說，美團的To B服務主要還是為了夯實基礎，輔助核心業務增長，并非完全獨立的B端生態，這一點類似字節跳動的廣告體系，雖然帶來了營收，但并不算戰略布局，外界參考意義也不大。

06 創業者的To B機會

C端紅利喪失，To B也荊棘滿路，未來互聯網創業者到底何去何從？

①第一個方向，是圍繞巨頭生態，做具備網絡效應的To B產品。

冷啟動產品，除了燒錢以外，就是坐巨頭的順風車。隨著瑞幸咖啡“自爆”，趣頭條等產品股價也接近探底，O2O一片墳場，燒錢模式已經退出舞臺。當巨頭開始聚焦To B，生態必然會發生變化，因此跟隨巨頭成長，不失為一種低成本策略。

比如SCRM（社交客戶關系管理）領域，微信生態中，長出來了有贊、微盟兩個上市公司，而且普遍被SMB接受。包括知識星球、新榜、小鵝通、易企秀等自媒體工具，跟隨自媒體生態，也積累了大量用戶。

近兩年短視頻、直播等社交模式火爆，針對性的生態工具，未來不排除可以誕生新的有贊、微盟。

②第二個方向，是針對規模經濟，累積垂直領域的海量資源。

除了燒錢和坐順風車，最直接的方式就是利用資源。自身擅長的工作，也是一種資源，在擅長領域逐步成長，圍繞一個可以養活自己的To B服務，從而慢慢積累行業資源，當資源達到某個量級，機會也就自然而然。

比如辦公領域，商辦樓宇管理的Creams，民宿管理的云掌柜，商旅費控的匯聯易，數字化采購的商越......都是匯集了海量資源，在企業辦公的核心領域，攻克行業現存痼疾，從而擁有了足夠強的市場競爭力。

規模經濟的To B服務，護城河很深，發展緩慢且不被大眾熟知，屬于悶頭發大財的商業模式。比如人力資源外包的兩個上市企業，科銳國際和人瑞人才，這兩個公司專門服務KA客戶，都已經上市了，還沒什么人知道。

07 總結

創業是從零到一的創新。

To B和To C產品的最大區別：就是企業屬于理性決策，個人更傾向感性跟隨。幫助企業解決問題，產品易用、安全，而且性價比高，是企業客戶的衡量方式。眼球經濟、煽動情緒、人性誘惑，制造虛假繁榮，是吸引個人用戶的優先法則。

To B服務的網絡效應和規模經濟，商業模式也和To C產品有本質區別。To B服務，用戶付費意愿是商業基礎，在企業工作場景中，無論活躍用戶量多大，都很難把B端流量賣給廣告商來變現。

To C產品，從低價爆品到免費策略，無所不用其極，賣流量就是核心商業模式，所以C端流量約等于營收，美其名曰的極致產品，除了設計體驗之外，還包括極端情緒煽動。有本書叫做《烏合之眾》，就系統討論了人在簡單而夸張的熱銷氛圍下，會完全喪失理智，成為一個沒有思想的跟隨者。

To B的基本面，起碼硬核和理性。