文/孟永輝

 

對于產業互聯網的理解，很多人依然還停留在流量的層面上，他們眼中的產業互聯網只不過是玩家們獲取B端流量的一種營銷噱頭而已。

 

這種理解的錯誤，最終把產業互聯網的發展帶離了正途，某種程度上，產業互聯網儼然已經成為一種獲取流量的手段，而不再是改造產業的一種新形式。

 

很顯然，這種以流量的視角來審視產業互聯網的做法，同馬化騰口中的產業互聯網還是有很大差別的。

 

按照馬化騰的講述，所謂的產業互聯網，其實是一個深度改造行業的過程。

 

在這個過程中，互聯網扮演的已經不再是消費互聯網時代那樣的主導角色，而是更多地扮演的是一種基礎設施的角色，真正改造產業的事情，完全可以交給以大數據、云計算、區塊鏈和人工智能為代表的新技術來完成。

 

人們在實踐的過程當中恰恰是顛倒了過來，互聯網技術扮演的更多的是改造的角色，而大數據、云計算、區塊鏈和人工智能卻僅僅只是變成了一種噱頭和營銷手段，以此來區分產業互聯網和消費互聯網。

 

很顯然，這種以消費互聯網的邏輯來落地和發展產業互聯網的做法，會將產業互聯網帶向相反的方向。

 

事實已經表明，盡管產業互聯網的發展業已經過了數年，但是，我們卻絲毫沒有看到類似移動互聯網式的茁壯生長，甚至有些時候還有凋零的跡象。

 

究其原因，還是因為人們不愿意去正視產業互聯網本身，不愿意去啃產業互聯網的硬骨頭，而僅僅只是把產業互聯網看成是一種營銷噱頭和概念。

 

當產業互聯網無法給他們帶來預想之中的流量和收益的時候，他們便會轉而尋找新的營銷方式和手段。

 

對于一些小型玩家來講，的確在遵循著這樣一種脈絡發展。

 

然而，對于以騰訊、阿里、京東為代表的頭部科技巨頭們來講，他們對于產業互聯網的理解顯然要比小型玩家們要更深，更加長遠。

 

無論是在新技術的研發，還是在新模式的探索上，以騰訊、阿里、京東為代表的科技巨頭始終都保持了足夠強大的戰略定力，正是由于他們的堅持和推動，產業互聯網才有了落地的可能性，并且逐漸開始開花結果。

 

有些時候，我們可以確定的是，產業互聯網并不是所有人都可以參與的，它需要強大的資源和能量。

 

如果僅僅只是把產業互聯網看成是一種造富的手段，或許，有些玩家選錯了對象。

 

從某種意義上來講，產業互聯網其實已經變成了頭部玩家們的游戲，對于中小型的玩家來講，只能選擇成為頭部玩家生態系統里的一份子。

 

之所以會有如此判斷，主要有如下幾個方面的原因：

 

首先，新技術的成熟和完善是一個長期且繁復的過程。

 

我們都知道，伴隨著產業互聯網而來的是新技術時代的來臨，以大數據、云計算、區塊鏈和人工智能為代表的新技術正在取代互聯網技術成為新的驅動技術。

 

然而，同互聯網技術的發展和成熟經歷了多次循環往復的過程一樣，這些新技術的成熟同樣需要經歷這樣一個過程。

 

對于中小型的玩家們來講，雖然他們確切地知道，新技術在產業互聯網時代扮演的角色，但是，受困于資金和研發等方面的影響，很難讓他們能夠在新技術上面取得突破。

 

看看大數據戰場，看看區塊鏈戰場，看看人工智能戰場的狀況，我們就可以窺探到一絲端倪。

 

在這些領域，其實存在著各種類型的玩家，但是，這些不同類型的玩家幾乎都有一個特征，那就是，要么，成為了頭部巨頭生態體系下的一份子，要么，活得非常艱難。

 

為什么？

 

其中一個很重要原因就在于，新技術的成熟和完善并不是一蹴而就的，而是一個長期且繁復的過程。

 

對于一些中小型的玩家們來講，他們是抵抗不住這種長期且艱難的發展方式的折騰的。

 

盡管，理想很美好，但是，現實很殘酷。為了生存下去，他們不得不選擇與頭部巨頭們合作，以確保可以繼續留在戰場上。

 

另外，對于以騰訊、阿里、京東為代表的頭部玩家們來講，他們的新技術研發的能力顯然也是非常強大的，這種狀態讓他們能夠確保在新技術的競爭當中一直處于領先地位。

 

即使是新技術的成熟和完善充滿了不確定性，但是，他們依然可以憑借自身的實力抵擋住一次又一次的挑戰。

 

其次，產業互聯網并不僅僅只是簡單意義上的撮合和中介。

 

經典的互聯網模式其實就是以撮合和中介為主打的，搭建一個平臺，然后對產業上下游的B端和C端進行撮合和中介，平臺依靠收割流量的方式來實現盈利，幾乎是貫穿整個互聯網發展始終的商業模式。

 

在這種商業模式下，不僅誕生了騰訊、阿里、京東這樣的頭部公司，同樣也深度影響和改變了人們的消費和生活方式。

 

產業互聯網時代的商業模式，并不僅僅只是做撮合和中介，而是更加關注的是對于行業的賦能和改造。

 

對于行業賦能和改造的深度和廣度，直接關系著產業互聯網玩家們的話語權。

 

一句話，產業互聯網考驗的是綜合戰斗力，而不僅僅只是運營和營銷方面的能力。

 

對于中小型的玩家們來講，雖然他們在某些方面的確具有創新性，并且可以在某個小的方面具備領先，但是，產業互聯網并不僅僅只是考驗精準打擊的能力，而是考驗的是大兵團，多兵種協同作戰的能力，所以，他們與頭部巨頭相比顯然已經處于弱勢。

 

另外，在消費互聯網時代，玩家們是一個獨立于B端和C端之外的存在，扮演的是一個中間商和撮合者的角色。

 

他們并不關注行業本身是否發生了改變，而是更加關注B端和C端是否在自身的平臺上面達成了交易。

 

于是，想盡一些辦法讓B端和C端達成交易成為他們的終極追求。

 

在產業互聯網時代，玩家們其實就是行業的一份子，他們會主動參與到行業的實際運作過程當中，通過自身的深度介入來尋找新的發展機會。

 

這就需要與行業本身有深度且密切的聯系。

 

對于中小型的玩家們來講，他們需要頭部玩家的這種深度介入的能力，只有這樣，才能找到產業互聯網時代的發展新機會。

 

從這個角度來看，相對于頭部玩家來講，中小型玩家其實依然是處于弱勢的。

 

再次，產業互聯網并不僅僅只是收割流量紅利。

 

提及消費互聯網，資本和流量始終都是一個無法回避的主要話題，更有甚者，將消費互聯網時代看成是一個收割資本和流量紅利的存在。

 

不過，回顧消費互聯網時代的發展，我們的確看到了它與流量和資本之間的這種剪不斷，理還亂的關系。

 

等到了產業互聯網時代，資本和流量紅利其實是一種見頂了的，我們再去用收割流量和資本紅利的思維來看待和發展產業互聯網，其實已經是走在了錯誤的道路上。

 

在我看來，產業互聯網其實是一個收割產業轉型升級紅利的過程。

 

可能有人并不同意這種觀點，他們認為，產業的轉型升級是需要付出成本和代價的。

 

很顯然，以這種角度來看待產業互聯網，其實又陷入到了一種流量和資本的怪圈里。

 

我這里所提到的收割產業轉型升級的紅利，其實是一個長期且持續的過程，并不是像，我們以往所看到的消費互聯網時代那樣短期且野蠻生長的狀態。

 

前段時間，高瓴資本創始人張磊的新書《價值》引發了熱議。我認為，《價值》一書所展示的一個核心觀點就是長期主義。

 

何為長期主義？我認為，長期主義其實就是一個收割產業轉型升級紅利的過程。

 

它告訴我們，不能再按照以往邏輯和思維來看待產業互聯網了，具體來講，不能再用消費互聯網的視角來看待產業互聯網了。

 

我們不能再去一味地去收割紅利了，所有的產業互聯網的玩家都應該做好與產業共同成長，長期共存，協同發展的準備。其實，這才是產業互聯網的精髓所在。

 

對于中小型的玩家們來講，他們最為迫切的需求其實是賺快錢，活下去，而不是放長線，釣大魚。對于他們來講，產業互聯網與其說是一種機會，不如說是一場艱苦卓絕的考驗。

 

對于頭部的巨頭們來講，他們有了消費互聯網時代的先發優勢，即使是產業互聯網的早期階段并不盈利，但是，他們依然可以通過自身的堅持和深度參與，從長期主義的角度來獲得增長價值。

 

這其實也是高瓴資本之所以可以提出“長期主義”、“價值” 的概念，而其他的投資機構無法上升到這種高度的原因所在。

 

反觀，產業互聯網的玩家，其實具備同樣的一種發展脈絡。即，它們具備中小型玩家們并不具備的高度和綜合戰斗力。

 

當馬化騰提出“產業互聯網”的概念之后，我們看到的是一股跟風浪潮，并且，很多人將“產業互聯網”的概念與馬云的“新零售”的概念結合起來看待。

 

其實，無論是產業互聯網，還是新零售，其實都是一次產業轉型升級的過程。這是一種與消費互聯網完全不同的全新發展邏輯。

 

然而，很多人卻將產業互聯網與消費互聯網弄混淆，甚至還有人用產業互聯網之名行消費互聯網之實，最終讓產業互聯網徹底淪為一種概念。

 

慶幸的是，我們看到依然以騰訊、阿里、京東為代表的頭部巨頭們領會到了產業互聯網的精髓，并且開始用自身的努力去做相關的嘗試和布局，最終讓產業互聯網逐漸找到了自己的發展步調。

 

同消費互聯網時代的人人參與不同，產業互聯網的參與其實是需要門檻的。

 

這個門檻，讓那些試圖再收割一波流量紅利的玩家擋在了門外，最終讓產業互聯網變成了巨頭們的“專屬領地”。

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—完—

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作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業研究專家。長期專注行業研究，累計發表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。