采寫／陳紀英

編輯／萬天南

一年四季，食客們赴湯蹈火，對活色生香的火鍋欲罷不能，但去年還是“真香股”的頭部火鍋品牌的股價已經不“香”了。

海底撈股價從去年85.8港元的峰值腰斬，昨日收盤價低至45.8元。呷哺呷哺跌勢更猛，今年2月底，其股價最高超過27港元，最近跌到了9港元左右，市值縮水三分之二。

而風光一時，估值曾達百億的火鍋品牌譚魚頭創始人譚長安，在短視頻平臺哭訴創業崩盤史的一幕，也再現了火鍋賽道廝殺的慘烈。

連頭部標桿都在風頭直下，火鍋賽道還“香”嗎？

整體來看，火鍋走遍大江南北，大眾接受度高，市場機會遼闊，大眾點評榜發布的2020“必吃榜”入圍名單中，品類占比最多的就是火鍋；標準化程度高，適宜規模擴張；毛利率高，2019年，火鍋行業毛利率達到56.46%，凈利率達到13.73%。

上述幾大因素疊加之下，火鍋賽道始終滾燙，市場規模已經邁過萬億大關。

即便是疫情沖擊波之下的2020年，火鍋依然備受資本寵愛。

二級市場，NCBD（餐寶典）發布的《2020—2021年中國餐飲行業投融資分析報告》顯示，2020年，共有12家火鍋企業拿到融資，融資累計規模上位居整個餐飲細分賽道首位，融資項目數量上則僅次于茶飲賽道的13家。

一級市場，在港股餐飲上市公司中，股價年度漲幅Top3的餐飲公司中，火鍋企業三居其二，漲幅分別高達90%和76%左右。

另一方面，競爭極為激烈，除了傳統玩家，各路明星如陳赫也憑借流量優勢蜂擁入場，加速了行業的內卷化；2017年，火鍋業關店率達5.9%，位于餐飲業各細分品類之首；頭部玩家頻繁更換，比如2017年一度排名第一的小肥羊，如今在Top10榜單上已不見蹤影。

機會遼闊，廝殺激烈，如何突出重圍？

這一波廝殺，很像當年的智能手機大戰——在深圳華強北，林立著數以萬計的山寨智能手機品牌，但同質化的殘酷內卷之下，山寨機如今全軍覆沒，而依靠iPhone單品制勝的蘋果，卻上位稱王，不僅營收全球霸榜，還一家占據了整個行業半壁的利潤。

歸根結底，這是過剩行業的必然法則，單品做到極致，最終上位為王。

其實餐飲行業也是如此，騰訊投資的和府撈面和專做鹵菜的盛香亭，依靠毛肚和菌湯突圍而上的巴奴毛肚火鍋，主打酸菜魚的2020年港股餐飲漲幅王九毛九，網紅品牌霸蠻米粉等等，都是單品（或者單品類）制勝的典范。

單品為王、爆品制勝，能否成就萬億火鍋行業以及十萬億餐飲行業突圍而上的通用方法論？

毛肚何以稱王？

在餐飲業，做多不難，做少不易。所謂眾口難調，戰略性做大做強某一單品，意味著在“弱水3000”里精準找到那“一瓢”。

萬物皆可涮的火鍋行業，取舍更為不易，一個門店集納數百種涮菜也不足為怪，但無論如何風流云轉，這么多年，在火鍋行業，品類之王始終是毛肚。

都說四川人是天下人的鹽，沒了川菜，人間美食失色過半，而毛肚就是川渝火鍋的魂。

尤其，是在火鍋發源地的重慶，毛肚更是必點品——調查顯示，重慶人每天吃掉50噸毛肚，每年吃掉的毛肚攤開鋪平大概有4800萬平方米，比占地3280萬平方米的澳門還大。

毛肚成為火鍋品類之王，首先要歸功于歷史傳承。

火鍋這一菜品的發明者，就是在重慶川江上常年彎腰屈背拉纖的纖夫，他們又被稱為巴奴。

民國初年，纖夫們勞累之余，就地“野炊”，石塊架鍋，菜葉熬湯，放入花椒、辣椒、鹽粒，彼時，碼頭上多數葷菜纖夫們吃不起，作為下腳料的牛肚價格便宜，因此成為了纖夫們的日常最愛，毛肚火鍋就此誕生。

而毛肚凸凹不平的獨特結構，總能飽飽吸滿滾燙的牛油湯汁，只需等待15秒，就能品嘗到滿口的鮮嫩薄脆，味美不挑出身，就此，毛肚逐漸登堂入室，成為川渝火鍋里的頭牌，身價也一路飆漲。

就連出身廣東、偏愛清淡口味的美食家蔡瀾，哪怕對火鍋頗有微詞，但唯獨對毛肚愛得深沉，“吃不到毛肚，就像沒吃火鍋”。

而讓毛肚在川渝地區之外，成為破圈的品類之王，要歸功于巴奴火鍋。

其創始人杜中兵也是毛肚的“死忠粉”，但苦于在市場上吃不到好的毛肚，于是親自下場，于2001年開創了毛肚火鍋品類。

如今，巴奴與毛肚已經深度綁定，去巴奴必點毛肚，吃毛肚首選巴奴，已經成為不少饕餮食客的默認選項。

在巴奴之后，各種細分火鍋品類如同雨后春筍，陸續面世，比如大刀腰片火鍋、鴨血火鍋、蹺腳牛肉火鍋、汽鍋雞火鍋等等。

盡管新貴們虎視眈眈，但毛肚作為火鍋“品類之王”的地位卻越發穩固。美團點評2020年發布的報告顯示，川渝火鍋推薦菜品里，排行第一的就是毛肚，遠超牛肉、羊肉、蝦滑等熱門品類。

不止巴奴，小龍坎、海底撈、湊湊以及單人食的呷哺呷哺，毛肚都是主打品類，甚至還有四川本地火鍋品牌搞起了“毛肚狂歡節”，希望能借此復制巴奴“單品突圍”的路徑。

如今回望毛肚品類稱王的歷史，看似水到渠成，其中取舍殊為不易。

在巴奴之前，毛肚美味卻不健康——火堿水、福爾馬林等藥物泡發的毛肚，雖然保持了毛肚的脆嫩口感，但對身體有害，氣味刺鼻，吃毛肚就是以身試“毒”，隨著健康意識的提升，這種有害毛肚自然難被大眾主流接受。

現在巴奴等頭部品牌使用的毛肚，采用了安全健康的“木瓜蛋白酶嫩化”綠色發制工藝。

在巴奴之前，“木瓜蛋白酶嫩化”技術已經面世許久，卻一直遭遇冷落——因為成本太高，用傳統火堿發制，1斤干毛肚可以輕松泡發出四五斤成品，而綠色發制技術１斤干毛肚只能做出一兩斤成品，粗略一算，僅原料成本就上漲了兩三倍。

如果不是清晰洞察毛肚“品類為王”的潛力，如果不是堅守“產品為王”的理念，巴奴創始人杜中兵絕對不敢冒險。

餐飲業單品制勝法則

巴奴靠毛肚這一王牌單品突圍而上，其實，并非僅僅運氣使然，復盤其發展史，其實可以總結出餐飲業單品為王的方法論。

其一，單品食客基礎足夠廣泛、消費頻次足夠高。

《財經故事薈》查詢了2015年至今獲得融資的餐飲品牌，近九成都是單品戰略，比如小恒水餃、海盜蝦飯、遇見小面、西少爺肉夾饃、霸蠻米粉，等等。

無一例外，上述品類，無論是水餃、小面、肉夾饃、米粉，市場都足夠遼闊，也給企業留下了充足的增長空間。

巴奴也是如此——首先，火鍋賽道足夠遼闊，其次，巴奴瞄準的川渝火鍋類型，在餐飲排行榜上長期占據首位，其三，毛肚這一品類，即有歷史傳承，又有廣泛群眾基礎。

不妨類比手機行業，在蘋果的產品線中，有iPhone、iPad、Mac、iPod等多個產品線，但毫無疑問，蘋果的單品之王就是iPhone，因為其單品價格高，而且用戶最廣泛，市場規模最大，翻看蘋果的財報不難發現，手機這一品類的營收占比始終過半。

其二，單品必須實現和品牌的強關聯、強記憶。

統計顯示，一個大賣場的SKU數量可能超過10萬個，那么，普通消費者能夠不加思考的記憶是多少個呢？

調查顯示，記憶力較強的人，能夠記住50多個；記憶力較差的人，僅能記憶10多個；而多數人能夠記憶的單品數是30個左右。

隨著過剩時代到來，幾乎每個行業都處于供過于求的狀態，如何讓用戶對品牌產生高粘性記憶？

還是要落地單品為王的策略，必須促使目標群體形成“品牌=單品”的機械記憶和高度認可，就如同統一的“老壇酸菜牛肉面”、康師傅的“紅燒牛肉面”等等，一旦這種大眾認可形成，則意味著品牌在這個單品品類達成了難以挑戰的權威地位。

第三，王牌單品的衡量標準，必須綜合多個維度，包括知名度、美譽度、用戶推薦度、財務占比等等。

比如，盡管可口可樂、百事可樂兩大集團，如今已有數百個品牌，但目前來看，整體知名度、美譽度最高的單品依然是可樂。

再從財務營收來看。碳酸飲料對百事可樂全球營收的貢獻占比為四分之一，依然是營收貢獻最高的第一大品類；而可口可樂在中國市場的兩大裝瓶商之一的太古可口可樂財報顯示，碳酸飲料貢獻了該公司總營收的六七成；統一老壇酸菜牛肉面，上線三年時間，年銷售額就翻了20倍，從1.5億增長到30 億；楊記興把臭鱖魚作為單品主推之后，營業額提升30%，單品點單率達到90%；

而在火鍋行業，翻臺率是用戶推薦度的典型參照數據。目前，火鍋行業的翻臺率剛剛超過2次/天，2020年，海底撈的翻臺率僅為3.4次/天，于此對比，巴奴世紀金源門店的翻臺率甚至達到了單日6次以上。

第四，必須對單品有所創新，進而掌握定價權。

比如，巴奴對毛肚這一品類的創新在于首先使用了生物酶發制技術，盡管相比于傳統工藝，成本更高，但巴奴也可依靠中高端的定位去沖抵成本提升。

前期靠創新，人無我有，到后期，同行跟進之后，用戶心智占領已經完成。

相反，很多網紅美食為何只能紅火一時，就是不具備創新性和獨特性，打卡一次，食客再難登門。

第五，單品制勝，幫助用戶降低了決策成本。

在短缺年代，人少我全是優勢，而在過剩時代，過多選項會讓用戶迷失，遲遲難以決策。

經濟學家做過一個實驗。實驗者被分為AB兩組，A組有6款果醬，B組有24款果醬，全都可以試吃，并且任意購買。

結果，在只有6款果醬的A組中，大概30%的試吃消費者都有購買果醬，而在提供了24款果醬的B組中，只有3%的人選擇了購買。原因很簡單。后者的24款果醬，讓消費者陷入了選擇困難癥。

因此，單品制勝隱含了一個前提——就是品牌作為最為懂行的專業權威人士，幫助消費者進行了一次初篩，大大降低了消費者的決策門檻。

要單品，也要“新品氣氛組”

單品為王，并非“一招吃天下”，而是主次分明，于餐飲企業而言，靠一款單品突圍而上后，后續的新品研發也不可少。

不妨把前述王牌單品比喻為一個航母，航母如果沒有艦艇，戰斗力有限，在超級單品帶動之下，活躍的小單品群可以描繪新的增長曲線。而且，即便是王牌單品，也不意味著一成不變，依然需要創新。此外，對于不能沒潛力的單品，也要敢于放棄。

以巴奴為例，2012年，巴奴上上下下重新錨定了戰略核心，確定了毛肚和菌湯的拳頭地位，重新梳理菜單，把90多道菜品砍到30多道，菜品少了，顧客卻多了。

其次，很多單品的打造邏輯、資源設施、專業能力其實可以復用、移植到其他新單品，因此，開發新單品的邊際成本、試錯成本越來越低。

在毛肚之后，巴奴陸續開發了茴香小油條、室外笨菠菜、365天春筍、繡球菌、鮮鴨血等火鍋單品，一上市就成為爆品。

雖然品類不同，但方法論類似，“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”。

以鮮筍為例，過去餐飲店購買的都是泡發干筍，但其實，鮮筍一年四季都有，只是在其他季節容易在運輸中變質，所以人們只能吃到鮮冬筍。巴奴解決了冷鏈物流的痛點，最終順勢而為上線了365天鮮筍。

而保障鮮筍365天上桌背后的冷鏈能力，則可以全品類復用，這也是巴奴看重供應鏈的原因。很多餐飲品牌都是先開門店，隨后再補上供應鏈短板，但巴奴開店有個原則，先造鏈，再開店——央廚和供應鏈覆蓋的地區，才考慮開店。

其三，在一個王牌單品之后，打造多個后續準王牌單品，可以沖抵消費趨勢變遷的風險，有助于穿越牛熊周期。

以可口可樂所在的碳酸飲料賽道為例，中國碳酸飲料的市場規模整體下滑，2013-2019年的年均復合增長率為-1.65%，市場下滑至下，可口可樂、百事可樂依靠開發新飲品來對沖風險，提升了抗風險能力。

火鍋賽道的藍海有多遼闊，火鍋賽道的風浪就有多兇猛，歸根結底，能讓巴奴等火鍋品牌持續滾燙的不是那一碟毛肚，而是始終如一、持續研發“毛肚”（王牌單品）的創新能力，火鍋行業不需要救世主，產品為王，才是火鍋行業的最優解。